（一）決策，就是牢記企業(yè)的——使命。我們的目標是什么？我們努力想要實現(xiàn)什么？

（二）決策，就是準確的——情況分析：從業(yè)績、實力、主要問題、重大機遇來看，我們的企業(yè)現(xiàn)在處在一個什么樣的位置？

（三）決策，就是實現(xiàn)我們的——愿景。我們理想中的定位是什么樣的？我們的企業(yè)，在幾年中，要達到和實現(xiàn)什么樣的目標？在行業(yè)內，要成為老幾？

（四）決策，就是堅守我們的——價值觀和工作方式。我們所堅守的價值觀和信念是什么？我們應該將哪些出色的工作方式推廣出來？

（五）決策，就是我們的——競爭場地應選在哪里？什么樣的行業(yè)、市場、產品、顧客、地域范圍能給我們提供施展拳腳的最佳場地？另外，哪些方面才是我們最應集中火力迎戰(zhàn)的“必勝戰(zhàn)役”呢？

在我們選擇自己的必勝領域時，可以借助以下問題的幫助：

1、核心優(yōu)勢：我們擅長的是什么？實力欠缺的方面在哪？我們有潛力轉化為優(yōu)勢的因素是什么？

這些因素也被稱為“個性法寶”，或稱獨特賣點。你可以選擇競爭者難以模仿竊取、無法迅速研發(fā)或沒有購買的優(yōu)勢和能力，來作為讓你脫穎而出的法寶。

2、市場吸引力：當今哪些市場、行業(yè)、顧客最能吸引我們去為之競爭？這種形勢今后會發(fā)生什么樣的變化？

通過對核心優(yōu)勢和市場吸引力兩個方面的詳細分析，你就會準確找到你應集中火力迎戰(zhàn)的，且保證“逢戰(zhàn)必勝”的市場。

企業(yè)決策過度復雜化的表現(xiàn)形式：

（一）高管做事拖拖拉拉。表現(xiàn)為：高管們都把時間耗在了籌備和定奪優(yōu)先事項等雜事上。

（二）員工的工作漫無目標。表現(xiàn)為：企業(yè)的方向不明確或決策項目太多，員工難以有效地為工作排出先后順序。或在重要性和次要性排序上，混亂，背離價值觀或階段性重點任務。

（三）任務完成效率低下。表現(xiàn)為：企業(yè)重點項目太多或溝通渠道不暢，造成管理者將資源“四處撒網(wǎng)”或錯誤分配。

（四）評估泛濫。表現(xiàn)為：企業(yè)成員不清楚成功的關鍵到底是什么？因此，他們遇事就要評估和做匯報。

（五）士氣低迷，熱情銳減。表現(xiàn)為：企業(yè)成員和部門朝著各自的方向發(fā)力，結果造成內耗驟增，到頭來只落得兩手空空，該完成的任務沒法完成，該實現(xiàn)的指標沒法實現(xiàn)。

（六）流程的奴隸。表現(xiàn)為：由于對重要事項和企業(yè)大方向缺少明確的界定，員工們只得遵循標準化流程，這不僅束縛了他們前進的步伐，還扼殺了他們的創(chuàng)意。

（七）各走各路，或沒法走路。表現(xiàn)為：企業(yè)決策模糊不清或晦澀難懂，導致企業(yè)各個部門自顧自行事。

（八）一頭霧水。表現(xiàn)為：企業(yè)的業(yè)務是什么？與競爭者相比，企業(yè)有什么特色？員工一概不清，一頭霧水。

（九）一潭死水。表現(xiàn)為：企業(yè)成員已對決策的變動麻木不仁，即使這些變動反映的是市場的需求，即使這些決策將會為企業(yè)的收益和個人的收益帶來改變，人們還是無動于衷。

三、企業(yè)決策復雜化問題的產生根源

（一）無法制定決策或決策制定得不及時。

造成無法制定決策或決策制定得不及時的原因是：

1、參與決策的人太多

而參與決策的人太多，就直接引發(fā)了以下一些復雜化問題：

一是：創(chuàng)新是人之常性。我們前面講過，創(chuàng)造和改善事務的天性根植在人類的遺傳基因之中。當人們把這一本性發(fā)揮在制定決策上時，決策的復雜化問題便紛紛現(xiàn)身了。人們樂于為決策進行頭腦風暴，也很愿意花時間解決決策中的各種問題。因而，人們可以天馬行空地把所有可能的選擇和行動都考慮進去。

由于創(chuàng)新是人之常性的作怪，那么，“回顧老決策”這一愚蠢的舉動，便成了某些好事者、愛折騰的人的極大興趣。

回顧老決策是指：某個決策已執(zhí)行了一段時間了，現(xiàn)在新的上任，又想對這個決策重新討論。實際上，就是為了在企業(yè)中，增加自己的影響力的私心在作怪。

二是：職責不明確。由于決策可能會對某些部門產生影響，所以，這些部門的參與者們，也就理所當然地對決策的制定，要搶奪話語權。這就形成了決策的拉據(jù)戰(zhàn)。

三是：定奪權不清。不僅是由于一些企業(yè)的業(yè)務規(guī)模較大，存在企業(yè)職務重疊現(xiàn)象。由于參與人數(shù)多，決策層當中勢必存在職務重疊現(xiàn)象。在當今的網(wǎng)格式企業(yè)結構中，各個部門相互依賴、彼此聯(lián)系，因而，誰也不想得罪誰。這便使制定決策時的職責成了一灘渾水。如果不為某些決策指定專人最終定奪，那么，被決策影響了的既得利益者，和與決策只沾一點兒邊的人都有插手的可能，這必將導致復雜化問題愈演愈烈。

四是：風險被放大。決策往往導致風險。由人對風險有一種與生俱來的抗拒心理，因而，任何一個參與決策的人，均或多或少地對決策可能帶來的風險有一種恐慌心理。倒過來，對決策本身也就產生恐慌心理。那么，為了回避這種恐慌，其表現(xiàn)形態(tài)就是將風險放大。自然，參與決策的越多，決策可能引發(fā)的風險，就越會被放大。

2、信息爆棚

人多了，信息量就大，而在決策中的信息，往往存在以下一些問題：

一是：隨著信息時代的到來，實時數(shù)據(jù)在被人閱讀的同時就失去了時效性。

二是：如今的決策環(huán)境可謂瞬息萬變，決策中的資源、數(shù)據(jù)，甚至目標都處在持續(xù)不斷的變化中。

三是：一些人往往不輕信信息的來源，這更使決策的制定難上加難。

（二）企業(yè)中設立了多個決策委員會

人們熱衷于在企業(yè)中設立多個決策委員會的原因是：

一是：不信任心理。大企業(yè)往往無法輕易將決策大權托付給個人或小團隊，所以，很多企業(yè)會設有好幾個決策委員會或喜歡組織一大群人一起制定決策。

二是：由于人們覺得決策太過冒險。因而設立多個委員會，以求分攤責任。

三是：或希望借人多之勢做出更好的決策。

而決策委員會多，直接導致以下負面影響：

一是：由于創(chuàng)新是人的常性。在決策委員會中，經常會有一些人在大家制定好決策后，還止不住一個勁兒地提出新點子。

二是：而那些總為敲定和執(zhí)行最終行動而猶豫不決的人，往往就是復雜化問題的制造者。

朋友們，我這里倒不是說不應該由一群人一起制定決策。因為，的確有研究顯示，由背景各不相同的人組成的團隊制定的決策往往是質量最高的。而且，這種多元化的團隊也避免了跟風的習氣，使掌權者或少數(shù)人無法獨斷專行。但是，也不可避免地，多元化團隊制定決策，導致了決策制定的速度相對較慢。

（三）沉沒成本。

一是：又想馬兒跑又想馬兒不吃草。也就是決策人員的任務過重，有一項調查，在涉及的樣本中，有50%的管理者同時處理的決策項目從來都沒有少過5項。有12%的管理者竟然竭力支撐著至少16個項目。

二是：將錯就錯。即：以前的某個決策或許是錯誤的，但是企業(yè)已經為這個決策投入了不少成本，所以，你只能將錯就錯，繼續(xù)投資下去。雖然我們對正確的方法早就心中有數(shù)了，但我們還是得硬著頭皮、亦步亦趨地跟隨原來的決策的步伐走。這是典型的將錯就錯，典型的將習慣當作常規(guī)，典型的明哲保身行為。

（四）最有聲勢者定乾坤。這也就是人們所說的“集體迷思”，最有勢力的人往往主宰著團隊的決策。

朋友們，按說，這是最簡單的決策方式，不存在復雜化問題。并且，我們前面也講過了，決策委員會多，其負面影響是直接導致決策進度緩慢。

那么，由最有聲勢的人來定乾坤，不是很好的一件事么。怎么跑到這里，又變成了——企業(yè)決策復雜化問題的產生根源——了呢？

其實，這并不矛盾。

因為，我們這里說的是最有聲勢的人，而并不是說的是最有能力的人。在企業(yè)中決策團隊當中，往往最有聲勢的人，并不是最有能力的人。而由最有聲勢，而并非最有能力的這個人來定決策，往往就容易使決策成為不切實際的決策，或錯誤的決策。因而，這種“集體迷思”的結果，只會導致決策復雜化問題的加劇。

因而，最有聲勢者定乾坤，也可以認定為是導致企業(yè)決策復雜化問題的一個根源。