蔣小華老師簡介
博客訪問：2220417
培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..
蔣小華最新博文
- 2024年的關鍵詞：錘煉！..
- 哈爾濱，為何能火爆出圈？..
- 東方甄選“小作文事件”幾點看法..
- 許家印，不可原諒
- 任正非：我是果粉
- 從孫子兵法談俄烏戰爭..
- 做人，當如曹德旺
- 警惕：2023年世界500強我國..
- 王寶強與《八角籠中》..
- 蔡崇信的厲害之處在哪里？..
蔣小華主講課程
全食超市與管理創新
時間：2012-04-21 作者：蔣小華
| 文/蔣小華 更多資訊見行課網 www.ssq109.com 現代組織從某種程度上剝奪了人類的適應力和創造力；人們每天上班，但許多人只在夢游；如果你想在未來“創造力經濟”中占領制高點，你需要的不僅僅是認同、專注和機敏的員工，更需要他們興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情。 雖然許多管理工具可以讓員工更加服從、更勤奮，但不能讓員工更創新、更忠誠。責任感無法從打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠幾天事后努力修補出來，它來源于一種真正的使命感，不是強加于人的，是徹底令人信服的。它是奮斗的終極目標，而不是一種工具。 全食超市(Whole Foods Market)是這方面的典范，它是美國零售業的一道景觀，因為幾乎所有超市都是以沃爾瑪為首的“天天平價”的商業模式，且市場競爭空前激烈,但全食超市兩位數的銷售增長率遠遠超過了競爭對手，已發展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商，擁有265家分店。 全食超市營銷策略高人一籌，如為迎合講究健康飲食的消費者而精心制作的宣傳手冊：羅西是一只生活在有機農場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美>袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好，陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。 以上便是擺放在禽肉制品的冰床旁邊，出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。不僅營銷策略如此，在管理上更是與傳統的管理模式相悖，幾乎產生了巔覆的效應。 1. 員工與客戶高于股東的利益 “顧客第一、員工第二、股東第三。”是全食最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興；使成員感到幸福而優秀。他的商業邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對投資者的態度與傳統相悖，他公開鼓吹一種以權益者為主導的文化，讓顧客和員工優先于股東，將股東排在各利益集團先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。 2. 工作團隊而非管理者決定是否雇傭應聘者 按規定，每位新同事都會被分配到某一團隊，通過四星期的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用于所有的應聘者。關鍵的決策問題，應當由那些受該決策結果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。 3. 每個員工都了解同事的薪金 每隔四星期，全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創造的利潤，績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據，沒有一個團隊愿意成為落后者，因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。 4. 員工決定商品的庫存 在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店約由八個團隊組成，他們被賦予高度的自治權，有權對門店的各個環節進行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。 5. 工作壓力來源于同事而非老板 壓力不能來自上級的“威逼”。那種透過批評、說教、監督等手段是不能讓員工心甘情愿地工作，那只能發揮員工的手和腳，不會真正發揮員工的大腦，因為這只會讓員工覺得被迫地工作。 當你不斷塑造優秀與標桿的時候，相關伙伴就自然產生一種壓力，這種壓力會是一種積極的動力，促使人人來爭當優秀；當你不斷地給予優秀員工加薪或提升空間的時候，相關伙伴就自然產生一種進化基因；當員工聽到客戶肯定自己的競爭對手時，莫名的動力就會產生，如果管理者善于添上一把火就會更好。所以，壓力不能直接來自于上級，而是來自同事或同行的競爭。 全食超市提供大量的決策機會，為他們提供做出明智決策的充足信息，由雇員對決策結果負責；深信股東的利益是共生的，并依此管理，構建高透明的財務體系，限制薪酬分配不平等；讓雇員對全食超市使命（健康的食品、強健的人類、生機勃勃的星球）的認同追求一樣真切和可感知。 從1998年《財富》雜志出版“100家最佳雇主“的榜單開始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被評為”全美最值得為之工作的公司“的第五名，管理創新讓全食克服傳統管理中缺乏激情、忠誠度低的通病。 管理創新最大的障礙是對傳統的管理深信不疑。全食超市的創始人麥基說，起初并不知如何管理。他沒有獲得大學學位或MBA，沒有帶著滿腦子陳舊、傳統的商業條框創業，正因為如此，麥基沒有成為正統商業管理訓練的囚徒，而創造了非正統的商業管理模式。它的關鍵點在于創造一個博愛而不是令人恐懼的組織，以共同利益、自治、公平、透明、使命為原則。也正是基于這種對共生命運的分享，對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個共生社區。 (作者系華略管理學院首席顧問www.hualue.cn ) |
上一篇 : 管理創新必須思考的15個問題
下一篇 : OEC管理：中小企業執行的“法寶”
