孔慶奇老師簡介
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實戰派銷售管理專家 國內知名培訓講師 資深團隊建設訓練導師 華人100強培訓講師 國家高級職業經理人 國際注冊企業教練（美國國際專業教練協會IAPC授權） 從軍旅到商海，十余年市場行銷工作、六年企業培訓、五年企業銷售管理工作。 先后任產品推銷員、客戶代表、銷售訓練師、區域經理、市..
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團隊動力,需要突破“就事論事”
時間：2011-11-23 作者：孔慶奇
| 就做單件事情而言，需要就事論事，才能把事情理清楚，做完整。但就團隊發展來講，若堅持此道，每個人都是在堅持自己的一塊事，各自為政，那么團隊的整體動力就很難形成，這勢必會影響到企業的發展。 目前，諸多管理者是由技術者起家。然而當技術躍升為管理者后，自然不能在同一層面上思考和處理問題了。所以其個體階段“就事論事”的“光榮傳統”應該揚棄，在堅持的基礎上應該積極突破。如果管理者不思“進取”，仍堅持“就事論事”的思維習慣，只會培養出一批“老實”的干活人，也會給團隊帶來不利影響，以下是三種典型的狀況。 1．培養出的部屬“本位主義”強，愛認“死理” “本位主義”者認為“自己”是對的，不再接受別的人意見，自我封閉且態度堅硬；認“死理”者則認為自己是“有道理”的。 上述二者的共同特點是：排它性很強且愛鉆“牛角尖”。在交流、開會等團隊性活動中，難以溝通協調，易起隔閡或爭執，因為“每個人”都是“對的”。而對其它的事與理則視而不見，也就是沒有視野，個人盲區擴大，思維狹隘，團隊內個體之間缺乏真正的交流，雖近在咫尺卻形同陌路；更為嚴重的是，團隊也因為其內部成員自以為是，而失去與外界聯絡和溝通的機會。“本位主義”導致團隊散落，“死理”導致“死團隊”，團隊的延伸性和發展力相當局限。 2．團隊中看破紅塵的“成熟者”較多 什么都懂，什么都能看透，認為“天下也就那么點事”。甚至是變態消費先進理念：“開會——不開會也能溝通；計劃——計劃趕不上變化；企業文化——沒文化也是一種文化；要有信念——所以我堅信自己做不到；強調結果——所以別考核我的過程了；優秀員工——畢竟是少數人，總會有人領先嘛。”就事論事而言，頗有道理。 如果類似的“成熟者”居多存在，將導致團隊成員工作沒有積極性、主動性，工作變的沒有意義、生活缺乏成就感和幸福感。他們并沒有“錯”，只是在“就事論事”而已。我們常說的團隊老化，就是這樣的 “成熟者”居多，促使團隊喪失生命力。而從某種意義上來講，一個團隊要發展，就應該是不斷的歸零，扮演“學生”的角色，因為我們還有新的目標。始終保持“新銳”，始終保持“青春”，這才樣的團隊才能體現出生命的特征，證明團隊是“活著”的。 3．沒有目標，只是一味地向下看向后看 向下看——看事，向后看——看過去。看事，目中卻不見時間的規劃與推進，不見宏觀的協調，不見個人目標，更不見團隊目標、企業的目標，因為“無法顧及那么多”；看過去，常談過去，過去的功勞與苦勞，用過去判斷未來，認為“過去絕對是真實的事”，甚至還會持續上演。 這“兩看”，導致過多關注現實，強調現實的重要，不是立足于現實而是陷溺于現實，缺乏冒險精神和直追目標的勇氣與魄力，易將問題復雜化；或是一味沉浸在過往的某段經歷中，只著眼于一時一事，入井觀天，缺乏宏觀戰略意識，沒有全局視野和長遠目標，就會喪失進取機會，從而喪失競爭力。這樣的團隊，工作辛苦感強，問題復雜感強，且進展緩慢，做事情忙而無果，累而無功。久而久之，容易使人陷入疲憊、麻木的狀態。如同行路人，只盯著腳下的路，忘乎目標，“為了走路而走路”，直“累”到寸步難行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感嘆。 從管理的層面來看，從技術人到管理者的轉變，一個明顯的特征就是從“就事論事”到 “就事論事的突破”。一方面講，每件事情的存在，都有其巨大的意義性價值，關鍵是是否看到了，挖取利用了。團隊要通觀全局，汲取更多積極因素，為我所用，做到整體利益最大化。另一方面，所有的事情都是為實現總目標而存在，事情之間也是息息相關的，并非獨立存在，因此不能只見樹木不見森林，管理者就如同車燈，在迷霧中需要有一定的“能見度”，能夠看的更遠更多些，才能實現整體效能最大化。 當職務轉型時，習慣總是需要突破的。自己需要突破，團隊更加需要突破“就事論事”，實現轉型入境，可以從兩處入手： 一是平時與團隊成員的溝通、工作對話、合作接觸中，在“就事論事”基礎上，還要保留一定的比例來“突破就事論事”。 比如“這事與那事的關聯” 、“以事談規律”、“由局部見系統”“以小事看大業、見目標、方向”；“由事看到人”，見人的思維、見人的狀態、見人的精神、見人的突破、見人的成長。這樣，通過一件事情，我們就能掌握更多的訊息,發現更多管理資源，更益于培養部屬的敏銳力與洞察力，形成自動思考和自我反醒的思維習慣，對話也能給部屬帶來更多的思考空間和視野的打開。視野寬闊與否，決定著個體對世界的認知，影響著其胸懷與志向，左右著個人的命運與歸宿。個人的發展將不可避免地帶動團隊的發展，并在團隊的發展過程中留下深深的個人印記。 二是專門的安排專題研討、專項總結、主題分享會，在某個時機或階段，談談一些事情帶來的深層意義。養成“把事情當案例看”的習慣，這是一種超然能力。無論是面對順境還是逆境，無論是殘敗還是成功。這樣，過去的經驗和教訓都是寶貴的，過去的得失成敗也總是過去的，而我們還將不斷新的里程。同時重視事情的本質性價值和意義性價值，識別事物要點、提煉關鍵，去粗存精，沉淀與豐富自己。使部屬感覺到工作總是有收獲的。同時培養他們的逆向思維、前瞻性思維的能力，提升他們的自我導航能力，把員工總結變成了工作動力庫，把員工的個體能力變成團隊和企業發展的動力，在帶動培養員工的成長過程中，凝聚團隊的核心動力，推動企業愈行愈遠，越走越高。 堅持以上的兩種習慣，由領導者開始，及至延伸到整個團隊，就能實現一種格局的突破。惟有如此，團隊方能不僅僅會向下向后（就事論事），還能向左向右（打開自我），也能向前向上（看到目標和更高的品質）。打開自我，于己，發現更多可能，實現探索與成長；于眾，學會尊重差異，帶來信任與鼓勵，實現團隊高度融和。看到更高目標和追求更高的品質，則不會拘泥于小節，羈絆于利害，明確方向，志達高遠。 故而，從團隊發展的角度，作為管理者僅“就事論事”就會顯得小氣和貧乏，易受局限。我們不能一葉障目，而是要擁有一葉知秋的悟性，真正把經歷轉化成經驗。突破“就事論事”，我們就會具有見樹則能“知木見林”的意識和氣勢，總能把握事情的關鍵點和方向性，啟發團隊動力，挖掘企業潛力。那樣無論是當下的效率還是遠足的效能，總是能保持高效，團隊也會呈現高凝聚狀態和茁壯的發展力，催發企業的生命力。 作者：孔慶奇 發表于《管理觀察》436期 |
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