張明早在六個月前的項目例會上就向公司管理層匯報他負責的A項目進度已經(jīng)達到90%了，但是六個月過去了，這個項目還是遲遲驗收不了，每次項目例會上張明總是能找到各種借口要么是分包商的問題要么是公司資源不到位等等解釋項目剩余的10%工作量為啥沒有進展。。。。。。

張明項目的狀態(tài)是不是像極了你的項目狀態(tài)？那到底是為什么無數(shù)項目剩余的10%遲遲沒有進展甚至感覺項目驗收無望呢？那是因為我們衡量項目進展時，忽視了關鍵路徑的重要性。我們都知道關鍵路徑?jīng)Q定了項目的總工期；在項目管理中我們還知道項目非但有關鍵路徑還有非關鍵路徑，想想看你在做項目進度匯報的時候是根據(jù)什么進行完工百分比計算？根據(jù)關鍵路徑和非關鍵路徑上的完工率是吧？如果關鍵路徑延遲了沒關系非關鍵路徑的工作都做一些項目完工率一樣很好看呀，直至項目交付的后期才發(fā)現(xiàn)這個也沒實現(xiàn)那個也沒達標，剩余的這些工作量就可能是你項目剩余那10%的工作量全部是難啃的硬骨頭。怎么辦，那要么我們就犧牲項目這部分的品質(zhì)吧，這樣客戶滿意嗎？項目能驗收嗎？能回款嗎？能發(fā)項目獎金嗎？通過這個項目也許你丟掉的不僅僅是客戶的滿意度和項目回款，你丟掉的將是市場占有率。

那咋辦？

一、關注項目的關鍵路徑，集中焦點

識別關鍵路徑上最不穩(wěn)定的活動（制約因素）；盡可能挖掘這活動的潛能；關鍵路徑上的其他活動都要遷就這個活動的潛能進行；將最不穩(wěn)定活動轉化成穩(wěn)定活動；上述持續(xù)改進。就好像我們耳熟能詳?shù)哪就霸戆l(fā)現(xiàn)那個最短的板并向辦法把它接起來一樣。

二、巧利用非關鍵路徑上的浮動時間，避免多任務管理

有浮動時間的非關鍵路徑到底什么時候開工呢，早點開工的話可以備不時之需確保在規(guī)定時間段內(nèi)完工，但是晚點開工的話可以把投資推遲起到省錢的作用。所以應該衡量這一系列活動押后投資多節(jié)省的錢與項目延遲所帶來的損失后決定這條非關鍵路徑的開工時間。并且如果所有有浮動時間的非關鍵路徑都在最早的時候開工，勢必會對項目組成員造成多任務管理，團隊成功在切換這些任務時會花費更多的精力和時間，這樣項目進度反而會變慢。

三、建立組織級的資源管理庫，使用資源緩沖

   很多時候人力資源緊缺是造成項目延遲的原因，為此通過組織級建立人力資源管理庫，形成資源緩沖，可以清晰掌握每個人力資源在不同項目上的使用情況。根據(jù)即將到來的各項目關鍵路徑預排人力資源，并且可以根據(jù)非關鍵路徑上的浮動時間合理調(diào)度這些人力資源。

四、項目關注點由項目完成率改為關鍵路徑完成率

項目完成率是根據(jù)已經(jīng)付出的工作量或投資跟仍未付出的做比較，這種衡量方式鼓勵盡早啟動每條路徑。一條路徑取得的進展會補償另一條路徑，那么我們其實就是在鼓勵一條路徑快速進展，雖然另一條路徑正被延誤。換言之，在其他路徑取得的進展最終都為等待那條延誤了的路徑。

這種傳統(tǒng)的衡量方式會使項目經(jīng)理們不理會停滯不前的路徑，轉而理會其他的順利推進的路徑，因為這些數(shù)據(jù)依然顯示項目進展順利，使得項目經(jīng)理看起來很有成就感，他的光彩會持續(xù)一段時間，一段相當長的時間，直至所有其他路徑都完成了，剩下那條有麻煩的路徑還在掙扎，這個時候整個假象就幻滅了。所以應該關注關鍵路徑完成率，及早發(fā)現(xiàn)問題及早對應解決，這樣就可以避免項目剩余那10%的工作量全部是難啃的硬骨頭，提高項目的驗收率。

這樣看來項目經(jīng)理應該從項目制定計劃之時就緊緊關注項目的關鍵路徑，項目進度匯報以關鍵路徑完成率為標準；有浮動時間的非關鍵路徑并非越早開始越好要在適時的時候開始；為了更好的使用項目資源應該在組織級建立資源管理庫保證這些資源不影響關鍵路徑的推進，而非關鍵路徑則可以利用活動浮動時間來調(diào)配這些人力資源提高他們的合理使用率并且減少非關鍵路徑的延誤。相信通過這幾點的改進你的項目一定可以提高驗收率。