網(wǎng)絡(luò)信息查詢(xún)的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。人們不太愿意去“鉆研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話(huà)的故事性的書(shū)籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。

      在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)

      其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別。

      這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力。執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范。

  沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

      研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對(duì)顧客保持微笑和不對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。

      服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來(lái)說(shuō)，顧客從員工身上感覺(jué)舒不舒服本身就是買(mǎi)單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對(duì)顧客應(yīng)該有禮貌，但每個(gè)人的家教和未來(lái)成長(zhǎng)教育的環(huán)境都不盡相同，對(duì)禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭(zhēng)執(zhí)。

     因此，你講應(yīng)該如何做是沒(méi)用的，于是沃爾瑪將其制度化：

     首先，當(dāng)離顧客接近3米時(shí)，必須保持微笑——每個(gè)人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。

     其次，遇到顧客不滿(mǎn)，普通員工可能在解釋過(guò)程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。真有什么問(wèn)題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。

豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善

      有一次，豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

       一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”
       二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠。”
       三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。”
       四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了。”
       五問(wèn)：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”

       經(jīng)過(guò)連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。

       如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。

      五個(gè)為什么（5 Whys），又稱(chēng)為“五問(wèn)法”，是一種通過(guò)連續(xù)提出問(wèn)題來(lái)確定問(wèn)題發(fā)生的根本原因的方法。

      這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車(chē)的創(chuàng)立者，因此，“五問(wèn)法”后來(lái)成為豐田汽車(chē)公司成功的重要法則之一，被稱(chēng)為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問(wèn)題，也必須填寫(xiě)“五問(wèn)法”的表單，每一層提問(wèn)都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問(wèn)題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

      管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問(wèn)，只要回憶一下，我們成長(zhǎng)的過(guò)程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無(wú)睹，信口拈來(lái)，卻很少深究。越是“熟話(huà)說(shuō)”如何如何的事情，反而做不好。

執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

    “應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

      因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。

      管理中的執(zhí)行力不能過(guò)分依賴(lài)某個(gè)人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺(jué)的做得好，不自覺(jué)的做得不好。

      執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴(lài)優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

      戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。