在很多年以前，我剛從事帶團隊工作，我招了一個銷售叫小A，有外企背景，第一次見面，他氣宇軒昂的氣質，儀表堂堂的著裝，令我內心產生一陣小驚喜；說起營銷的理念和過去的經歷，那更是出口成章。我當時迅速將他收入麾下，像撿了個寶似的。

可是，三個月后，令我沒想到的是，他業績平平，工作被動、不積極且缺乏思路，根本沒有我想要的執行力，特別令我氣憤的是，他還經常抱怨公司沒給他發揮的空間。

而與之相反的是，當初和小A一起招來的小B，由于相貌平平，也不怎么愛說話，差一點就被我打入到永不錄用的“冷宮”里。即便當時勉強錄用，我也沒多看他一眼，那時權當給新人團隊做“陪練”?？墒?，令我沒想到的是，他入職后，卻兢兢業業，對業務工作死磕到底，業績非?？捎^，得到了客戶、同事，還有上司的一致認同。

為什么會這樣？短時間令我困惑不已。后來，我才明白面試的印象，并不能反應一個人的真實能力。短短一小時的面試，很難判斷一個人的真實能力。再后來，我發現還有很多文章、書籍、及專業課程在教應聘者，如何回答面試官的問題？如何留下好的印象成功通過面試。
怎么辦？后來我吃一塹，長一智，包括閱讀專業書籍、請教高人，及后來的實踐與總結，總算勉強可以做到“慧眼識鷹”。這里和大家聊聊，3點心得體會和5個具體做法。

1. 警惕“首因效應”
首因，就是我們常說的第一印象。人的心理有一個“缺陷”，叫 “先入為主”，聰明的應聘者常常會花盡心思，拍出最好的個人照，打磨數十遍個人簡歷，并推敲面試官可能問到的問題，甚至面對鏡子反復的練習，不僅將臺詞背到爛熟于心，還能表現出真情實感。所以，作為面試官，你的考驗就是，不被第一感給你造成的心理傾向。

2. 拒絕“光環效應”
光環效應是指以偏概全，對某種優點，或者缺點產生深刻、突出的印象后，會像月暈的光環一樣，把整個人被夸大。比如，某人來自名企或名校，便會覺得，他一定有廣闊的視野、極高的職業素養等。所以，作為面試官，你的考驗就是，避免“以過去取人”，或者是“以點取人”。

3. 突破“近因效應”
近因效應就是，最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產生的各種因素。同樣，在多人面試的時候，如果幾個人水平差不多，面試官會對最后一個人印象最深。聰明的應聘者，會在可能的情況之下，想盡辦法讓自己正好被排在最后一個。

具體的做法：

第一，根據任職標準列出必問的問題。

任職標準，就是崗位應當具備的資格條件，包括文化水平、工作經驗或經歷、技術業務水平等。這里需要對照標準列出必問的問題。不管是什么樣的人，都要按照此問題（流程）一一進行確認。

一個標準的面試流程，要減少面試官隨機發揮；對于漏掉的問題，后續一定要補上；。

第二，增加面試的次數或多人參與面試

在很多大公司，任何一個人都要經過5-7輪面試，每輪獨立給出是否錄用的建議，如果有兩個人寫了“不錄用”，根本進入不了下一輪。

第三，對人印象越好越要細問和理性對待

比如，有名企背景的，就要問：出于哪些考慮愿意來我們公司，或者若出現“環境不適應”會如何對待等；再比如，對于口才很棒的人，提醒自己會不會是“面試的巨人，行動的矮子”，對于說自己的業績數一數二的人，警覺“他說是真的嗎？如何驗證呢？”

第四，必須有多個候選人可篩選
若是遇到一個心儀的求職者，特別是沒有經過多個候選人進行比較時，便當場確認，這是面試的大忌。從決策學的角度來說，只有一個選項不能做決策。選人更是如此，要“披沙揀金”。個別時候，暫時沒有多個候選人，便通過試用期來篩選，以便后續再找到更多的候選人。

第五，辨別“能說會道”背后的真偽
有些人的能說會道體現在“口齒伶俐”上，并不能說明有實戰經驗。比如，他們通常不說“我”，而說“我們”，不說具體地細節，也不提量化的概念，而是強調相關思維理念及怎么做——看似很在行，其實沒有實操過。

最后，你可能花了很多的心思，也進行了多輪的篩查，還是可能難以完全甄別那些“面霸”，依然會有看走眼的時候，但這些是值得你反復總結，并不斷修煉的——選人永遠是領導者的重要工作。