1.專制式的管理行為，不可能充分發(fā)揮員工的能力，更不可能充分挖掘員工的潛能。因為專制會阻礙信息的流動，會嚴重干擾人們的情緒，使人們無法以最好的狀態(tài)去工作。同時，如果長期遭受專制管理行為的壓制，人的思維和潛力會逐漸地被抑制。
2.“科學(xué)管理”是傻瓜式管理體系，雖然讓工作井然有序，讓人很勤奮，但是無法讓人創(chuàng)新，無法讓人在迅速變化的時代快速反應(yīng)。畢竟我們很難指望像機器一樣的人，能充滿激情和責(zé)任感。在知識經(jīng)濟時代，談“科學(xué)管理”已不科學(xué)了。
3.現(xiàn)在很多年輕人，不愿意進工廠工作，很大程度上是因為他們希望公司使用他們的大腦，而不是使用他們的手和腳。嚴格的科學(xué)管理，不能管理腦力問題，只能管理體力問題，我們所有員工都是腦力勞動者、創(chuàng)新者，不需要傳統(tǒng)的管理學(xué)辦法。
4.現(xiàn)代管理已走過了“我只使用你的手和腳，大腦由管理者代替”的科學(xué)管理時代，正邁向“手和腳”由人工智能代替，而要大幅度使用員工大腦的知識經(jīng)濟時代。企業(yè)想要獲得生存優(yōu)勢，就必須進行逆科學(xué)管理，向員工賦能。
5.頭銜越來越不被重視和關(guān)注。“如果沒有頭銜，我怎么安排他們工作？”還說出這樣的話就會被笑話了。如果領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)高高在上，那就可能被認為是“無知”了。
6.傳統(tǒng)的激勵機制，是在工作結(jié)束之后再進行利益分享，即在事后激勵員工，使員工利益和公司的長期利益保持一致。現(xiàn)在則要注重事前賦能，主要體現(xiàn)在激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力上，比如，讓團隊了解工作的意義，從而產(chǎn)生使命感，讓員工內(nèi)心感到無比快樂，從而點燃團隊的工作熱情。
7.構(gòu)建團隊賦能模型：D1：釋放團隊潛能——自決定，即解放團隊束縛，讓團隊自主決定。D2：與人才共同成就——自發(fā)展，即讓團隊獲得自我發(fā)展。D3：讓團隊自主驅(qū)動——自驅(qū)動，即讓團隊主動奔跑起來。
8.傳統(tǒng)的專制管理者往往喜怒無常，并制造焦慮，用盡全力去扮演法官和劊子手。如今，我們要創(chuàng)造一個開放、自由的空間，讓它沒有壓制，領(lǐng)導(dǎo)者要變得不那么有控制欲，并留出空間給他人，把他人推上舞臺。
9.要發(fā)揮團隊智慧，就要把工作的操作步驟交由團隊自行決定，從而讓員工之間拼智力，而不是拼體力。僅靠職權(quán)壓制或?qū)θ蝿?wù)一味提要求，無法激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力。而我們所要做的，就是對團隊多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理；多一點“靈活應(yīng)變”，少一點“按部就班”“聽話照做”。
10.賦能是成就團隊，而不是打造自我。其實，曾任通用電氣公司（General Electric Company, GE）CEO的杰克?韋爾奇早就說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功意味著你自己成長。當你成為一個領(lǐng)導(dǎo)時，成功就是別人的成長。”
11.賦能的核心工作就是創(chuàng)造賦能感。所謂賦能感，是讓員工感受到尊重、認同、信任、支持后，所產(chǎn)生的內(nèi)在工作動機和能量。高效的賦能感包括目標感、支持感、參與感、認同感和獲得感.
12.目標感，其核心，不是“目標”本身，而是指員工能以目標為行動指引的意識和信念。這就需要組織或領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)F隊目標植入員工的內(nèi)心，融入他們的日常行為中。
13.支持感即員工所感受到的來自組織和主管方面的支持。它包括兩個核心要素：一是員工的貢獻和福利是否受到關(guān)注和重視；二是員工在工作中是否能獲得及時、有力的支持和幫助。
14.參與感即員工感到自己真正參與到了工作中，在工作中發(fā)揮了自己的作用的感受。就團隊而言，參與性工作氛圍是賦能的顯著因素。如果不能參與其中，人就會感到被忽視，就會認為自己沒有那么重要，工作動力也會相對減少。
15.認同感，所謂認同感，一是指員工的自我認同感，即在工作中感到自信，二是指員工在團隊中能感受到來自領(lǐng)導(dǎo)者和同事們的認可。
16.獲得感是指員工在團隊中感到“有所收獲”，包括個人工作能力、績效和福利待遇等的收獲。
17.目標感、支持感、參與感、認同感和獲得感，這五感就如同金、木、水、火、土的組合一樣，缺一不可。如果我們圍繞這5個要素進行團隊賦能，就可以讓團隊自主驅(qū)動。
