除了“以賽代練”的培養(yǎng)模式，另一個行之有效的做法就是“替補體系”，不但可以防止人才斷層，還可以實現(xiàn)內(nèi)部競爭，促進人才成長。如果沒有“替補體系”，一個崗位就一個人，就沒有對比。沒有對比，人就容易產(chǎn)生惰性，工作動力就容易打折。

有一位企業(yè)老板跟我說，他們是一個蘿卜一個坑，從不養(yǎng)閑人，這樣做可以省下很大一筆人工成本。我說，這一點也不省成本，相反，會浪費了很多的人力資源。一個蘿卜一個坑，表面上來看比較省成本，但是很難激發(fā)人的潛能，就難以實現(xiàn)價值最大化。

要知道，NBA籃球打得好，是因為板凳上還坐著12個人；下面的人都很想上場，都認為自己球打得不差，那么，上場的人壓力就會很大，隨時會被換下來。當然，換人的目的只有一個：想贏。只有在球隊內(nèi)部形成良性競爭的環(huán)境，才能保證球員的運動狀態(tài)均處于最佳的水平。因此，人不合適就換，雖然換了人也不一定能贏，但不換下那些不合適的人就一定會輸。

因此，建立替補機制，既可以給新人機會，也可以給老人鞭策。建立替補體系可以從兩個方面著手進行：

 

斜杠青年，原指不滿足一個職業(yè)，而選擇多個職業(yè)和身份，過多元生活方式的人群。這種生活越來越流行，很多年輕人熱衷于此。

公司可以培養(yǎng)另一種意義的“斜杠青年”，即多能工，這有助于員工技能提升，減少員工職業(yè)倦怠，同時，有利于人才儲備。另外，我們前面討論過，一個崗位本身就不能只有一個人，至少有兩個人能夠勝任，如此就可以隨時接替其他的崗位。一般情況是誰做得好，就由誰來勝任。

因此，可以把一個人至少要掌握兩個崗位的業(yè)務和能力作為培養(yǎng)的目標，讓公司個個都是“斜杠青年”。

 

海軍有一個見習官制度：在打仗的時候，如果船長或艦長死了，不太可能臨時安排誰當艦長。這個制度給我們的啟示是，公司設立見習官制度，就是說誰如果有這個資格，符合條件，哪怕公司沒有這個缺口，也給他安一個見習官，比如見習主任、見習廠長、見習經(jīng)理。

這里有兩個用意：第一，提醒那個在位的人，他工作表現(xiàn)一不好，這個見習官就上去替代他；第二，既然是見習官，就表示隨時準備有機會馬上升上去，這種人通常不會離開公司，因為他被首肯、被認同、被接受為一個合格的管理者。

因此，可以這樣實施“見習官”制度：凡是希望晉升者，必須自己主動培養(yǎng)好接班人，否則就沒有晉升的資格。顯然，保證了人才不斷層，又使人才之間可以相互制約和相互促進。

替補體系可以不斷地鞭策人才。正如IBM公司說：優(yōu)秀人才是從“板凳體系”煉出來的。每次因為休假就有人替補上去，結(jié)果那人就下不來了，所以領導者就必須集中精力到最有價值的地方。

曾有人跟我說，他從來都不敢休假，因為假如接替他的人干得不差，甚至比他干得還好，他就有可能被代替下去。替補體系看似殘酷，實則會激發(fā)人的內(nèi)在潛能。