邁克爾波特的競爭論我們很多人都看過，大家這些年都在追求所謂企業(yè)自身核心競爭力方面的打造和培育。按照波特競爭論的邏輯，我認為企業(yè)核心競爭力不外乎就是做好三個最基本的核心要素：整合優(yōu)勢、產品領先、顧客關系。

 

這三個要素是企業(yè)核心競爭力最為有力的表達。任何一個企業(yè)，只要做好這其中一個要素，就能打造出企業(yè)的核心競爭力。要么依靠整合優(yōu)勢、要么依靠產品領先、要么依靠顧客關系選其一作為自己的核心競爭力，沒有一個企業(yè)在這三個領域都成為行業(yè)第一，全世界也沒有這樣的天才級企業(yè)。

一個企業(yè)只能選擇其中一項作為核心競爭力并不斷打造培育，最終成為行業(yè)翹楚。但同時，其他兩項必須達到行業(yè)的平均水平以上才可以。當一個企業(yè)選擇其中的一個要素作為其核心競爭力后，其內部的流程、結構、人才等就會按照這個核心競爭力的本質要求進行匹配和優(yōu)化組合。我認為這是管理的基本規(guī)律，沒有企業(yè)能夠逃出規(guī)律的束縛。

整合優(yōu)勢：是指企業(yè)整合效率很高、成本不斷地降低并通過卓越的運營體系達到行業(yè)效率與成本控制的最佳狀態(tài)。例如格蘭仕空調、麥當勞。

產品領先：是指通過對顧客需求的深刻把握，通過對研發(fā)的堅持投入，設計制造最符合或者超越顧客期望的優(yōu)質產品。例如蘋果手機。

顧客關系：是指了解顧客并通過營銷和溝通建立起戰(zhàn)略一體的牢固穩(wěn)定的顧客伙伴關系。例如海底撈、宜家家居、小米手機。

產品領先

首先，產品領先需要不斷的創(chuàng)新，很多企業(yè)在產品領先上基本都是曇花一現(xiàn)，都不是能力的表現(xiàn)。我們弘典文化在做企業(yè)咨詢的過程中接觸到大量的企業(yè)案例，大多數(shù)企業(yè)不具備產品創(chuàng)新的能力。常常把一次偶然的機會或者所謂高毛利產品研發(fā)當作自己的領先能力，經(jīng)不起市場的洗禮很快就銷聲匿跡了。產品領先在很多時候都是暫時的，關鍵是企業(yè)持續(xù)領先的能力如何。

其次，產品領先需要巨大的投入，包含資金、人力等。持續(xù)的領先就需要不斷地堅持并具有工匠精神。2016年，我到山東一家上市公司講課，我問他們企業(yè)的核心競爭力是什么，員工很一致的回答是產品領先。但這家企業(yè)內部卻沒有一個所謂的產品研發(fā)部門，過去很大程度是依靠董事長的直覺和經(jīng)驗。持續(xù)領先沒有巨大的投入是實現(xiàn)不了的。

然后，今天營銷環(huán)境發(fā)生了變化，持續(xù)的產品領先還要跟上消費者需求的變化。今天我們所講的產品已經(jīng)不是單純的指它的功能和作用，更多的是從場景、體驗和情感角度來談。例如江小白、大師小罐茶等都不是先講功能，而是站在情感和精神的層面上重新構建產品邏輯。因此產品領先更多的也是理念和情感的領先，特別是未來營銷的更高境界則是公益和慈善，產品領先需要有新的考量因素。

例如，奢侈品牌，他賣的不是衣服，不是包包，他賣的是西方500多年來偉大文化的成功。在全世界范圍內的成功。很多中國服裝品牌，不太會從人文角度打造品質和品牌。產品領先也即意味著企業(yè)在品質和品牌方面做到極致。要想把品牌做好，必須融入文化的元素、融入情感和精神的元素，只有打動消費者的內心，才能成就一方霸業(yè)。

顧客關系

我們說未來所有的制造業(yè)、甚至所有的行業(yè)都會成為服務業(yè)。服務將會成為未來企業(yè)經(jīng)營的核心。服務就要站在顧客角度思考，就要接近顧客、與顧客溝通、方便顧客。如何建立持續(xù)高效的戰(zhàn)略伙伴關系的顧客經(jīng)營體系最為重要。企業(yè)決策的重點、資源的分配都應該以如何更方便接近顧客、服務顧客為根本。

顧客關系優(yōu)勢對企業(yè)的營銷能力提出新的定義和要求，企業(yè)內部所有的流程和制度都要站在顧客角度思考問題。例如我們去醫(yī)院看病，過去都是三長一短：掛號時間長、等待時間長、拿藥時間長、看病時間短。醫(yī)院的改革如果站在顧客角度思考就應該變成三短一長：掛號時間短、等待時間短、拿藥時間短、看病時間長。只有這樣才能提升顧客的滿意度，才能建立起良好的顧客關系優(yōu)勢。

我們都知道的餐飲案例海底撈，海底撈不是在賣餐飲而是在賣服務。很少有人說海底撈的飯好吃，大家更多的是在評論他的服務。海底撈通過以客為尊的服務意識，大大強化顧客關系的優(yōu)勢，最終形成獨具特色的發(fā)展道路。

整合優(yōu)勢

任何企業(yè)要想快速發(fā)展，都必須構建卓越的運營機制。今天是一個高度整合和跨界打劫的時代，整合成為競爭的重要基點。通過對上下游、資源、人才、資金等高效的整合，通過部門之間高效的協(xié)同形成一股強大的勢能，這就形成了企業(yè)整合優(yōu)勢的核心競爭力。

我們很多企業(yè)都不愿意選擇這個優(yōu)勢，因為這條路拼的是管理。在產品上下功夫，可以靠幾個牛人；在客戶上下功夫，可以靠一批好的客服；但是要想成為高效整合者，你只能在管理上下死功夫！從設計到生產，到供應鏈管理，到最后的零售環(huán)節(jié)。你必須把每一件事情做到位，你必須比笨，你必須比慢，你必須比誰更扎實，沒有別的辦法。中國人都浮躁，都想掙快錢，都想不勞而獲，所以這個活都沒人愿意干。

整合優(yōu)勢依靠強大的標準化和管理制度體系，我們需要不斷地培訓、培訓、再培訓，需要不斷地復制、復制、再復制，需要不斷的標準化、標準化、再標準化。沒有標準就沒有問題，沒有問題就無法衡量，無法衡量就無法管理。整合優(yōu)勢注重企業(yè)數(shù)據(jù)和量化標準的規(guī)范化，要讓所有人和標準比，而不是人和人比，人和標準比會不斷的提升能力，人和人比形成內斗。整合優(yōu)勢需要強大的整合能力和踏實耐勞的工作作風，沒有三年左右的磨合很難做出成效。京東商城、亞馬遜等都是整合優(yōu)勢的優(yōu)秀企業(yè)。

 

過去靠機會和年景好，現(xiàn)在靠智慧和死撐，未來靠管理和創(chuàng)新

在這個各行業(yè)嚴重過剩的時代，我們所有的企業(yè)都面臨高成本、高投入、高競爭、高風險、低毛利的商業(yè)困境，要想解決這個困局唯獨要做的就是管理精益化。這也是我以及弘典文化多年堅守和努力的根本所在。未來沒有精益化就沒有一切，我在我的公眾號蔡元恒頻道里面也多次講授管理精益化的相關邏輯和知識體系。商業(yè)的競爭，比軍事競爭還要重要，我們企業(yè)家要感受到自己的責任。一個ZARA，造就了一個歐洲首富；一個優(yōu)衣庫，造就了一個日本首富。中國有巨大的消費力市場，隨便一個行業(yè)都可以成為世界老大。關鍵是我們未來的管理、品牌如何重塑。

在過去改革開放的三四十年里，膽子大，運氣好，脾氣倔，你就能掙到錢，往天開三槍，你就能打下一只鳥。這個時代一去不復返回了。“傻X”都能賺錢當老板的時代結束了。未來沒有管理能力、沒有創(chuàng)新能力，企業(yè)基本不會走遠。過剩的年代，一方面你要做差異化，要做精益化，這需要智慧。另一方面你要死撐，挨過冬天，等待春天的到來。這沒有辦法，我們的經(jīng)濟下行，經(jīng)濟不景氣這是大家都面臨的問題，唯有撐下去踏上開往春天的列車，你才有機會以后繁花似錦。

貿易戰(zhàn)、成本上升、環(huán)保風暴等都不是理由，外在環(huán)境不是根本，根本還是企業(yè)自身的基因要好。大家都在過苦日子，慢慢的你會發(fā)現(xiàn)沒有管理能力的企業(yè)一定會被淘汰出局，管理的生產力和厚度開始逐步發(fā)揮它應有的魅力，帶著擁有優(yōu)秀管理基因的企業(yè)越來越好。市場經(jīng)過淘汰，經(jīng)過洗禮，具有管理能力發(fā)展內因的企業(yè)一定會脫穎而出。未來依靠的就是管理能力。永遠記住，我們對管理和企業(yè)的理解還不足，管理的效力還沒有發(fā)揮出來，未來管理是第一生產力；永遠記住，沒有比管理是更好的藍海，管理才是你未來最好的藍海之道。

但是要想把管理做好，我們需要重新來學習管理，重新來認知管理的內涵。做好管理就需要具備專業(yè)化的能力，就需要精益化的能力。所以這也是我和我的同事們在全國推廣價值公社的原因。管理需要知行合一、需要領導力、需要效率和效果的融合。管理也將成為未來最具潛力的大眾化職業(yè)。我們開設雛鷹學堂、明倫學堂、總裁商學的目的就是為了在未來傳播與實踐真正有效的管理體系。

同時，我們也看到，管理能力對應的發(fā)展要素也發(fā)生了變化，管理的基本要素也發(fā)生了非常大的升級，未來管理一定是綠色的、體驗的、情景的、差異化的、環(huán)保的、永續(xù)的、個性化的。過去的管理是土地、勞力、資本、智力等。“管理”這片藍海已經(jīng)開始了它應該擔負的歷史使命，德魯克說發(fā)達國家與發(fā)展中國家的差異不是資源的差異而是管理上的差異。贏得未來，管理成為必需，你準備好了嗎？