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蔣小華老師簡介

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培訓匠人、經管作家。新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..

蔣小華最新博文

輪崗計劃：如何讓將才變帥才？

時間：2021-01-31 作者：蔣小華

建立輪崗計劃,讓員工在多個崗位進行鍛煉，通過跨界培養成全方位的帥才。這一做法已成為企業培養人才的一種有效的方式，很多成功的公司如IBM、微軟、阿里、華為、京東等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。

以京東為例，在2013年企業高速發展的時候，當時京東管理層內部產生了一些問題。追隨劉強東的老員工和空降高管，雙方由于背景不同、理念不一產生了摩擦和矛盾。于是，劉強東讓京東管理層實施輪崗制，防止內部形成小團體因而影響到大局，同時，也平穩了內部新老更替的風險。

崗位輪換有利于打破原先的專業界限，可以激發創新，提高管理干部的適應能力和在不同崗位上的領導能力。那么，如何實施輪崗制度呢？

一個原則：“換出巧克力，留下葡萄干”

如果是公司安排的輪崗計劃，通常只給優秀員工，比如高績效員工、高潛力員工、被列為后備培養對象。因為輪崗是獎勵，不是懲罰。避免有的人因為員工有問題就把他當作輪崗的對象，問題員工要換崗，這與輪崗的性質是不一樣。

“換出巧克力，留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作團隊中的優秀人才，“葡萄干”比作團隊中的一般人才，我們要做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。

基于這一思想，輪崗時要思考：團隊中有誰適合參與人員輪換？想讓這些人員調換到哪些崗位上？調換后的職務真的適合他們嗎？具體操作分三個步驟。

步驟1：建立制度“保駕護航”

輪崗計劃，首先要明確輪崗的資格、年限、比例、考核標準、風險管控及協調機制等相關問題。同時，最好預留出1～2個月的指導期。一旦輪崗，就不保留原職了，否則員工將沒有破釜沉舟的心態，很難在新崗位上發揮價值——沒有退路往往是最好的出路。

聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。輪崗根據不同目的，分為晉升性和經驗拓展性。聯想主要基于是經驗拓展。在聯想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經驗。這樣可以有效保證輪崗者用最短的時間適應新的崗位。

第二，輪崗應分批進行，人數控制在總人數的10～20%以內。在周期上，3年為主。而在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。在輪崗時間點上，一般選擇績效年度初期，這可以讓輪崗的“新人”有完整的績效目標，也可以為輪崗人才設定有挑戰的、明確清晰的績效目標。

總之，如果沒有科學合理的制度，來保駕護航，輪崗常常會出現問題。比如，增加企業成本，降低短期工作效率及惡性的人才競爭。

步驟2：做好協同“揚帆出海”

協同是否到位，是輪崗成敗的關鍵。因此，要建立輪崗人才的定期協調機制，前任者對繼任者面臨的問題可提出建議，并協助繼任者共同解決。一般需要前任者以高姿態，來配合繼任者。這時協同文化可以彰顯威力了。

當然，要讓輪崗人才從內心接受輪崗，這就需要加強與輪崗人才的溝通和交流，要了解當事人的職業生涯規劃，及對輪崗的意見或建議。同時，也要詳細闡述輪崗目的、相關安排及新崗位考核等。

總之，前任者和繼任者都是輪崗計劃成功與否的關鍵角色，缺一不可。有了健全的制度和協同的文化，就可以“揚帆出海”。

步驟3：即時培訓“開足馬力”

就是要讓輪崗“新人”對新的工作環境和業務盡快熟悉，并補充新知識和新能力，使其對新崗位有足夠的了解和信心。那么，除了進行常規的業務培訓外，還需要建立幫扶計劃，讓有經驗的人“跟蹤保護”輪崗人才一段時間，確保工作可以平穩過渡。

安排輪崗培訓時，可以內外結合，請公司高管和外部專家共同參與輪崗培訓，理論與實踐相結合，也可以組織一些外部游學項目，以增見識、擴視野。一句話，要讓輪崗人才在新的崗位上馬力十足，而不是一段時間下來就“偃旗息鼓”了。

誠然，輪崗計劃也是牽一發而動全身的事情，需要公司上下聯動，才能發揮它的威力來。