對于這個標(biāo)題，很多人或許都不是很明白非人力資源管理這個概念，對于這個概念我們得明白，其實簡單的說就是非人力資源管理部門管理人員的人力資源管理?，F(xiàn)在我們明白了這個定義，那么接下去我們就應(yīng)該來看看非人力資源管理者的工作是什么？首先先來看看人力資源管理的工作就是人員選聘、培訓(xùn)、任用、考核、激勵、獎懲，那么非人力資源管理者就是圍繞這幾個方面配合人力資源部門開展工作。

 

 

        一、組織協(xié)調(diào)
        企業(yè)的制度、流程都對員工工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)做出了清楚明確的界定，但是上下工序的配合銜接，還是靠管理者協(xié)調(diào)和組織。再加上個體能力有差異，完成任務(wù)有先后，如何均衡生產(chǎn)或合理調(diào)配，就得靠管理者的組織和協(xié)調(diào)能力了。監(jiān)督制度的貫徹、跟蹤流程的實施無疑是管理者的職責(zé)，但在實際工作中，往往會有新情況、新問題產(chǎn)生，也不排除有新的困難出現(xiàn)。這就需要管理者的現(xiàn)場應(yīng)變能力。發(fā)現(xiàn)問題，集思廣益，并迅速解決問題，不致產(chǎn)生瓶頸和阻塞，是每個管理者必須練就的基本功。

 

 

        二、分權(quán)授權(quán)
        我們知道，企業(yè)的授權(quán)都是按制度或流程事先設(shè)計好的，什么崗位擁有什么樣的權(quán)力基本上是固定的。但在具體工作中，管理者往往需要再次授權(quán)，也就是將企業(yè)授予自己的權(quán)力再次向下授權(quán)，以確保下屬員工能夠獨立自主地應(yīng)對現(xiàn)場情況，靈活處置，確保任務(wù)完成。這里臨時授權(quán)居多。臨時授權(quán)在具體工作完成終了時自行作廢。不少企業(yè)的管理者不懂授權(quán)，搞得自己一年四季連假期都沒有時間休。往往這種領(lǐng)導(dǎo)都是自己忙而無功，下屬作用卻被限制發(fā)揮。企業(yè)人力資源浪費多是由此產(chǎn)生。

 

 

        三、培訓(xùn)指導(dǎo)
        管理忙亂的企業(yè)都不善于培訓(xùn)員工，把培訓(xùn)工作固定在一個或少數(shù)幾個人身上，忽略了廣大管理人員的培訓(xùn)作用。管理者也大多把培訓(xùn)工作排除在自己的本職工作之外，自己不參與培訓(xùn)，也不支持培訓(xùn)，總以為培訓(xùn)浪費時間、培訓(xùn)影響工作。這都是鼠目寸光的表現(xiàn)。“磨刀不誤砍柴工”。培訓(xùn)可以充分挖掘現(xiàn)有人員的潛力，培訓(xùn)可以提高員工技能和素質(zhì)，對企業(yè)發(fā)展好處多多。當(dāng)然為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，為了形式而培訓(xùn)則又當(dāng)別論。其實管理者在日常工作中，除了集中培訓(xùn)下屬員工以外，在工作中的溝通、支持、服務(wù)，跟進等等，無一不是在培訓(xùn)員工。一個好的管理者，應(yīng)該是一個好的教練，只有帶領(lǐng)員工成長和進步的上司才能有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。

 

 

        四、情緒管控
        管理以人為本不再是要求，也不再是口號。以人為本是科學(xué)，是人們充分認(rèn)識到人的作用的發(fā)揮才是管理的首要任務(wù)。管理的對象始終是人，管理者本身也是人。是人都有情感，都有情緒。不充分尊重人的情感，不關(guān)注人的情緒，還像從前一樣把人當(dāng)作賺錢的工具，這樣的管理必定把企業(yè)引向死亡。管理者既要有管控自己情緒的能力，也要有了解下屬員工情緒變化的能力，并能夠因勢利導(dǎo)，及時疏導(dǎo)、調(diào)整，讓不良情緒迅速消除、讓良好情緒迅速高漲，這樣才能提高工作效率，也能夠大大降低負(fù)面情緒的破壞力?？鞓房梢援a(chǎn)生生產(chǎn)力，管控情緒也能提高勞動生產(chǎn)率。

 

 

        五、會議管控
        會議開得好，既能及時傳達公司決策和規(guī)定，又可以調(diào)動員工積極性，相反，則是浪費時間和人力資源。會議就是布置工作、交換意見、提出困難、解決問題，集思廣益。如果管理者，沒有認(rèn)真準(zhǔn)備、不是有的放矢，用魯迅的話說，這無異于“謀財害命”。一般企業(yè)大會小會主持者都是人力資源部門居多，但是非人力資源部門的管理者，必須補上一課：如何管控會議。人力資源部門必須對新上任的管理人員展開有效主持會議的專門培訓(xùn)。當(dāng)然最簡單有效的辦法，就是制訂各種會議管理流程，讓開會也規(guī)范起來。

 

 

        六、考核獎懲
        考核獎懲被天經(jīng)地義地認(rèn)定是人力資源部門的事。月底到了，人力資源部門發(fā)下考核表格，各單位負(fù)責(zé)人按表組織填報就算大功告成。其實這樣的考核與不考又有什么兩樣?沒有控制到每一天、每一項工作的考核，一月終了，憑感覺或印象考核能考核出真實業(yè)績來?對此，我持以懷疑的態(tài)度，那么該如何做呢？簡潔有效的考核必須以員工本人為主體，以各級直接管理者為主導(dǎo)，人力資源部門所起的作用僅僅是組織和提供考核工具罷了。這樣的考核一是基于對員工的充分信任，二是對直接管理者的充分信任，但同時也是嚴(yán)格要求，直接管理者必須時刻掌握員工的表現(xiàn)和工作業(yè)績。這也不難，規(guī)范化的績效考核可以幫助解決這一難題。

 

 

        七、知人善任
        很多管理者都有一個用人誤區(qū)，認(rèn)為人員都是人力資源部門安排的，這個人稱職與否，不在我考慮的范圍，聽話，我就用;不聽話，我就退還人力資源部。我們先不說這樣做給人力資源部門帶來的麻煩。我們只說一說對你這個管理者將會造成什么樣的后果。久而久之，新老員工都會認(rèn)為，你是一個挑剔者。結(jié)果是新員工不愿意進你部門，老員工不想調(diào)到你部門。如果成了孤家寡人，你做誰的領(lǐng)導(dǎo)?你管誰?因此每個管理者，都要懂得知人善任，要掌握員工工作特長和性格特點，用人所長、棄人所短。把自己的下屬打造成優(yōu)勢互補的團隊，讓合力最大。