柯氏四級培訓評估模式

柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四級培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容：

　　Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；
Level 2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度；
Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；
Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

最初人們更多地把培訓看成是一項純粹的成本開支，后來有人提出培訓是一項對未來的投資，我個人傾向于把培訓當做一項必要的維持成本或者風險不低的投資。

　　盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它并不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥于市場的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內容、工作環境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經說過的那樣?頂多是把白癡變成了低能兒。"

　　那么，有沒有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實很簡單，任何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓計劃必須是企業計劃的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。

　　當然，培訓提供者的水平也極為關鍵。

　　至于如何去評估培訓的效果，歷來是培訓組織者較為關心也較為頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都?quot;效果不錯"或者"收獲很多"，但"不錯"到什么程度？"很多"是什么意思？卻并非人人都心中有數。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質性效果。

　　在評估培訓效果方面，有一種被稱為"柯氏模式"的評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，培訓效果不僅要作一、二級評估，更要進行三、四級評估。

顯而易見，培訓的最終目的就是為公司創造價值。由于培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，你當然希望你的投資能夠收回最大的效益，要做到此點，培訓主管最好能夠要求提出申請的部門和個人做到以下三方面。

第一，在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；

　　第二，參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；

　　第三，參加培訓后，應該要求受訓人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中。

　　這樣一來，不僅能夠剔除一些不切實際的培訓申請，而且也能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為公司創造更多價值。

培訓評估的方法及層次

在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型,這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。
對于培訓評估，總的規則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現；四級評估：衡量公司經營業績的變化。

培訓評估的方法及層次

在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。
表1：柯氏（Kirkpatrick）培訓四級評估模型
評估級別 主要內容 可以詢問的問題 衡量方法
一級評估：反應層評估 觀察學員的反應 受訓者是否是否喜歡該培訓課程；
課程對受訓者是否有用；
對培訓講師及培訓設施等有何意見；
課堂反應是否積極 問卷、評估調查表填寫、評估訪談；
二級評估
學習層評估 檢查學員的學習成果 受訓者在培訓項目中學到了什么？
培訓前后，受訓者知識、理論、技能有多大程度的提高？ 評估調查表填寫、筆試、績效考核、案例研究
三級評估
行為層評估 衡量培訓前后的工作表現 受訓者在學習上是否有改善行為？
受訓者在工作中是否用到培訓內容？
由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察績效記錄
四級評估
結果層評估 衡量公司經營業績的變化 行為的改變對組織的影響是否積極？
組織是否因為培訓而經營得更加順心更好？ 考察質量、事故、生產率？工作動力、市場擴展、客戶關系維護、、
階段一、學員反應：
在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，征求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
1、對講師培訓技巧的反應
2、對課程內容的設計的反應
3、對教材挑選及內容，質量的反應
4、對課程組織的反應
5、是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什么。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。

一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

階段二、學習的效果：

確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等反面得到了提高。實際上要回答一個問題：“參加者學到東西了嗎？”這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果進行比較，以了解是否他們學習到新的東西。同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。 這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。

二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。

階段三、行為改變：

這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度了嗎？”盡管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學的東西應用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。

三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。

階段四、產生的效果 ：

這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓為企業帶來了什么影響？”可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高， 客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。

四級評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

結 語

以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

柯式四級培訓評估模式批判

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提起培訓評估，諸多有經驗的培訓工作者自然就想到柯式四級評估，并將之列為培訓評估的葵花寶典。可以肯定柯式四級模式具有一定的技術先進性，但如果深入研究不難發現其固有的缺陷及評估實踐中的局限性。

　　在研究柯式四級之前，我們有必要就培訓管理的幾個基本概念進行闡述。個人意見認為，培訓管理可以分為四個層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。相對應，培訓評估行為也可以分為四個培訓策略評估、培訓運作評估、培訓項目評估和培訓教學評估。

　　一、當前對柯式四級評估模式的認識誤區

　　柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四級培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容：

　　Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；

　　Level 2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度；

　　Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；

　　Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。

　　也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

　　一直以來，諸多培訓工作者沒有能夠清晰地定義培訓評估行為，一提出項目評估，就向導所謂“四級評估模式”。這樣的原因有三個：培訓管理者自身缺乏系統的培訓管理認識，尤其是不清楚培訓管理中培訓評估的定位；其次，是培訓管理尤其是培訓評估的實踐缺乏，實踐中培訓評估在很多企業都無法真正有效實施，反過來也造成了培訓管理者無法深度思考評估體系的創新，一味地迷信外來理論；最后，也是更重要的，柯式四級評估模式的自身缺陷客觀上給了大多數培訓管理者錯誤的誤導。

　　二、柯式四級評估模式的真實功能

　　實際上“四級評估模式”只是道出了技術手段，但缺乏足夠的結構性、實踐性，沒有揭示出管理功能和層級，也沒有將評估活動進行分解。確切地說，4R培訓評估模式只是以“被培訓者”為評估對象，這顯然只是定位于培訓教學評估中層面，并且只是一個方面而已。

　　培訓管理可以分為四個層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。培訓教學是最底層面的培訓活動，所謂“教學”就是教和學，執行主體是講師、學員和培訓管理者。

　　因此，以培訓學員為對象的評估僅僅是培訓教學評估中的一個環節或一個方面。

　　三、柯式四級評估模式的自身缺陷

　　4R培訓評估模式的客觀上的低定位實際上是由于其固有的缺陷。就算是發展了Level4成果評估(Result)和Level 5.投資報酬率評估(ROI)，也難以改變其落后的本質，反倒有點邏輯混亂的印象。為什么呢？我們來看一下其天生缺陷在哪里。

　　1、定位模糊

　　模式創立者應該不會將培訓等同于授課。那么可以相信，4R培訓評估模式創建應該是為解決所有培訓活動的評估任務。但相對于其自身的技術能力，這個定位已經明顯偏高。于是也才有了L5等繼承與發展。

　　2、教學概念不清

　　從技術能力上來講，4R評估模式能解決培訓教學評估的全部嗎？答案是否定的。什么是教學？這個活動有四個子活動即教、學、教學，那么培訓教學評估應該是對某個特定教學全過程的評估，包括講師、學員、培訓現場及教學效果評估。顯然，4R評估模式只是完成了其中四分之一的工作。

　　3、評估主客體混淆

　　什么是教學？這個活動有四個子活動即教、學、教學，那么，培訓教學評估就應該對所有的要素、過程、結果進行評估。教，講師作為評估客體，學員意見調查可作為方法；學，學員作為評估客體，反應評估、學習評估可以作為方法；過程就是組織管理，可以調查學員、講師、管理員評估作為方法；教學結果，那么就可以將學員改進作為評估對象，注意不是學員個人，方法是行為或成果評估。

　　4、方法與工具混淆

　　許多情形下，4R評估模式在具體解釋操作時，沒有將工具和方法分開。

　　例如，4R提到幾個概念，它認為：L1反應評估是一個培訓項目，評估方法是問卷/面談學員反映、對象是學員、評估目的是反映培訓的組織質量。個人以為這個定位很低，沒有反映出評估的真正作用。

　　個人以為，應該這樣表述：培訓目的是改進培訓教學的組織質量，評估對象是培訓教學的組織，方法（或策略）是調查學員的L1反應評估、講師的L1反應評估、管理員自我評估的意見，工具包括有問卷/面談學員反映。

　　5、自身邏輯結構不嚴謹

　　4R評估模式中的反應評估(Reaction)、學習評估(Learning)、行為評估(Behavior)、成果評估(Result)實質上只是屬于評估方法層面，無論哪個都不能作為評估項目。個人以為評估項目只能以講師、學員、培訓現場及教學效果作為評估項目，只有這樣才能，項目間才是獨立的、完全解耦的。評估的結果數據也是獨立的，可讀的。

　　6、可拓展性差

　　實踐需求是無法否定的，于是有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)，力圖向培訓項目評估層面升級。但這樣做的結果卻使得幾個級別從邏輯上無法保持一致性。

　　四、柯式四級評估模式的實踐局限性

4R培訓評估模式雖然傳播廣泛，但實踐功用表現卻明顯不理想。實踐中的表現體現幾個方面：其一，評估作用有限，無法滿足項目評估需要；其二，可執行性差，由于評估客體與評估目的難以統一，工具發展也不全面，所以評估數據難以處理；其三，由于定位低、自身發展能力不夠，所以項目的適用性差，難以滿足各種培訓教學模式的評估需求。

培訓評估的重要意義

如何評估培訓的效果？如何總結經驗將企業內部的培訓活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業培訓主管應該如何進行全面的培訓評估！
企業的培訓主管在進行培訓評估之前，首先必須明確進行培訓評估的重要意義，只有端正了進行評估的態度，才能夠切實地將培訓評估正確地開展下去。
培訓評估的意義表現在：
1．許多企業已經將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業的發展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。
2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。
3．對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。
4．評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。

培訓效果跟蹤表
以下由學員本人填寫：
學員姓名 所屬部門
培訓項目
組織部門 培訓時間
培訓內容
（列明要求學員掌握的技能）

以下請學員的部門領導填寫：
問題 學員的部門領導意見

該學員運用了培訓中學到的技能嗎？
請實際舉例。

您怎樣督促該學員運用這些技能的呢？

通過這次培訓，該學員的工作績效有了怎樣的改進？

您對我們的培訓工作還有何建議與要求嗎？

領導簽名：
非常感謝您的合作！
××培訓中心：_______________
年 月 日

培訓效果調查表
培訓課程名稱 :
組織部門: 姓名：（可以不填）
說明: 1.本表請受訓學員如實填寫,并請填妥后交組織部門。
2.請在你認可的選項上打勾。
3.請你給予真實的反映批評,以幫助我們對將來的培訓計劃進行改進。
序號 評估項目 差 中 好
1 3 5 7 9
1 培訓目標已達到？ 1 3 5 7 9
2 教師講解技巧如何？ 1 3 5 7 9
3 是否鼓勵學員參與課堂教學？ 1 3 5 7 9
4 是否很好地回答學員的提問？ 1 3 5 7 9
5 講課內容是否豐富，吸引人？ 1 3 5 7 9
6 知識面是否寬廣？ 1 3 5 7 9
7 所講內容是否切題？ 1 3 5 7 9
8 培訓內容對自身全面發展是否有啟發？ 1 3 5 7 9
9 培訓內容是否緊密結合實際？ 1 3 5 7 9
10 培訓內容能應用到崗位上？ 1 3 5 7 9
11 教師對所講內容掌握得深、理解得透？ 2 4 6 8 10
12 講義編寫質量？ 2 4 6 8 10
13 整體上，您對這次課程的滿意程度是？ 2 4 6 8 10
（注：滿分100分，前十題滿分7分，后三題滿分10分，匯總后填入“講師總得分”里）
您的其它意見：


講師總得分：
謝謝合作！
××培訓中心
培訓考核記錄表
培訓課程 講師
考核內容 考核地點
部門 姓 名 培 訓 科 目 培 訓 時 間

考核結果 考核結果 考核結果 開始日 結束日












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