如何有效提高企業的培訓效果

摘要：培訓已成為人力資源開發和管理的一個重要課題，也是增強企業競爭力和留住人才的重要手段，但是公司往往在培訓上總是達不到理想的效果。本文通過分析企業目前培訓效果的現狀，發現培訓工作存在的問題，并就如何提高企業的培訓效果提出幾點建議。
關鍵詞：員工培訓 效果評估
隨著市場經濟的快速發展，企業之間的競爭已越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。培訓作為人力資源開發的重點，對員工知識、技能與態度的更新和提高，以及創造力與創新精神的發掘和培養等方面發揮著重要作用。企業為了造就高素質員工不惜代價搞培訓，然而其培訓效果不明顯，或者培訓的收益存在差距，這已成為企業的一大難題。
一、企業培訓效果的現狀分析
目前公司的培訓工作還不夠規范，致使培訓的效果不夠明顯，據2008年公司培訓需求調查統計（如下表顯示），得出以下幾個方面的因素：

（表一：員工認為公司培訓體系和培訓機制存在的主要問題）
（一）員工對培訓的興趣不高
企業雖然很重視培訓，但許多學員上課注意力不集中，甚至經常遲到或早退，有的前兩次還來以后就看不見了。學員這種學習狀態。究其原因主要有：
1、學員對培訓內容不感興趣。據調查，有相當一部分員工對此說法不一，這主要是培訓之前沒有做好與員工的溝通工作，組織要求與個人愿望沒有達成一致。
2、培訓方法還顯單調，缺乏互動性。對于調動學員的興趣來說，培訓方法僅次于培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關鍵環節。由于現在培訓大多采用傳授式的講課形式，學員只是被動地聽，即便是參與也是提幾個問題而已。

（表二：員工愿意參加的培訓方式）
3、員工個人在對待培訓的態度、意識、思想上不夠重視，考核力度不夠強，激勵作用不明顯。
（二）培訓對改善工作績效的作用被弱化
企業培訓的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業利潤，然而大部分員工卻認為看不到好的效果。據調查統計，90%以上員工主觀上認為培訓對自身發展很有幫助，但實際工作中卻認為改善工作績效的作用卻不大。因此，需要我們應該從培訓目的、任務、作用等方面需要重新認識與反思。
（三）員工認為總體上接受的培訓不夠

（表三）
（四）培訓結果對員工晉升的影響不明顯
由于晉升對員工的激勵作用較之其它方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓結果的一個相對重要的指標。一般認為，如果企業培訓的結果對員工晉升影響很大，那么就會使員工日益意識到培訓對個人職業生涯發展的重大意義。比較而言，目前公司培訓結果對員工晉升的影響不大。這也說明我公司企業員工人才流失的一個主要原因就是個人發展空間較小，在員工培訓中實效與激勵作用的關注不夠。
二、提高公司培訓效果的措施
（一）培訓重新定向
計劃不如變化，培訓計劃要跟隨公司的發展不斷地做出調整。首先要獲得人力資源部領導、甚至是公司領導的指導和幫助，同時他們也要參加有關培訓班，并根據公司戰略目標做出指示或建議，同時健全與完善培訓管理制度。
其次，培訓應當總結以往的經驗和教訓，做好今后培訓工作的計劃、組織與實施。培訓計劃應當具有超前性和預見性，而不是“救火式”的培訓。因此，培訓計劃及方案設計的周密程度關系到每項培訓的效果。
（二）不斷轉變員工認識，變“要我學”為“我要學”
學習或培訓，主動學與被動灌輸的效果是截然不同的，因此，培訓部門就要把“公司要我學”轉變為“我要學，公司給我創造機會”。
在知識經濟時代，每五年人類的知識就要翻番。在這樣的時代背景下，終身學習是必然選擇。而企業為員工提供的培訓，是充電器，能使員工的狀態保持更佳，是發動機，能使員工的成長速度更快，因此，要讓員工認識到，培訓是企業提供的最大福利。在社會、企業和個人成長的壓力下，不僅要自己主動去尋找機會學習，更要充分利用公司的資源，不斷提高，保持個人競爭力，實現可持續發展。
（三）培訓部門及人員要走出辦公室，深入一線，注重培訓需求分析，了解員工內在的真正的培訓需求
培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，它是培訓活動的首要環節。人們往往只對自己感興趣的東西才會主動地投入精力，所謂的“興趣是最好的老師”。培訓部門的人員要建立開放的培訓需求調查系統，既歡迎員工就個人或是團隊感興趣的信息提出培訓建議，也要深入一線去發掘各級員工真正感興趣的內容，結合公司、部門的發展計劃，通過有效的分析、組織，把零散的、原始的個人興趣整合、上升成系統的培訓需求作為培訓的依據之一。

（表四：員工認為提升培訓實效性的方式）
由此可見，培訓需求分析應當得到足夠重視。通過培訓需求分析，可以確定績效與預期績效之間的差異和距離，找出影響因素，然后對癥下藥。做此項工作主要采用三個方法：
（1）現有資料分析法。包括公司發展目標、各項工作的中長期計劃和企業文化精神，工作說明書及員工個人業績的信息。當然這也要求人力資源管理者具有一定的素質。
（2）調查問卷法。了解員工對培訓的認識以及對自身的評價，在培訓的內容、時間和方法上達成一致，組織期望與個人職業發展結合起來。需要注意的是，調查問卷的設計要合理、豐富、簡潔，對象善于表達以及具有代表性。
（3）訪談法。訪談者應當是負責培訓工作的專業人士，訪談對象包括員工、部門主管及相關人員。
培訓需求分析的方法并不是單一使用的，往往需要綜合運用各種方法來確定培訓的各個方面。
（四）設計或選擇有針對性的、與企業現狀和員工水平相吻合的培訓內容
我們常注意到，有的培訓課程雖然培訓師的理論水平很高，但學員的積極性卻不高，哈欠連連；而有的培訓課程卻高潮不斷，學員的參與熱情和興奮程度都很高。原因何在？這與培訓師的授課藝術固然有一定聯系，但培訓課程的內容設計出了問題，也是一個重要癥結。
培訓內容的設計要做到三個吻合：
1、與需求吻合。當然某些灌輸性的、傳達性的培訓例外。
2、與企業現狀吻合。如果學員感覺培訓內容是一種理想，遠遠高于企業現狀，是企業不可能達到的狀態時，學員就會失去興趣。培訓內容要稍高于現狀，讓學員感覺到通過努力是可以達到的。
3、與學員水平吻合。每個人的學歷、經歷、認識都不同，培訓部門一方面要劃分不同層次的學員區別對待，使參加當次培訓的人員盡量處在同一水平，另一方面要視學員的層次安排與該層次學員的水平吻合的內容。如果參差不齊的學員參加同一培訓，必然有的人感覺太膚淺有的人感覺太深奧。
4、培訓課程設計與講師選擇相結合
培訓課程首先要確定類別與目標，然后才能考慮對培訓講師的要求。培訓課程的設計要注意幾點：
（1）針對不同的培訓對象來設計課程。新員工要側重企業文化、基本技能方面；在職員工要根據職業發展計劃結合企業需要來制定，如工作時間較長的老員工要側重充實新知識、提高專業能力等方面，其中包括對不同層次管理者的管理技能類培訓。
（2）培訓課程內容豐富，符合學習者的興趣。它不像學校里的教科書，而應根據企業自身特點編寫而成，多與案例形式相結合，讓學員帶著問題去學習，可以解決實際工作中的難題和調動學員的興趣。
（3）沒有一種課程可以終身受用。培訓課程的內容在某一階段可以適用，但隨著時間與環境的變化而需要不斷更新。
設置好培訓課程后就要求選擇與之相匹配的講師，而對講師的要求主要是個人素質和資歷兩方面。根據課程特點，主要按照“由內到外”的原則來選擇講師，如果內部講師能夠滿足需要就沒必要外聘。如基礎知識、技能及企業文化方面的課程可由內部講師擔任；管理類、專業技能類課程選擇外部講師相對好些；關于態度方面首先看能否通過其它途徑解決（薪資福利、環境改善等），如果確實需要培訓就靠咨詢公司搞拓展訓練等內容，以改善團隊合作、調整態度。不管是哪一類的講師，只要是能夠駕馭好課程，并引導學員達到課程目標的人就是好講師。
（五）靈活選擇合適有效的培訓方式、方法
不能千篇一律地采用課堂上課、填鴨式的培訓。每項培訓方式（如傳統授課方式、互動研討方式、體驗訓練方式等）都有其優點和適用時機，關鍵在于要根據培訓對象、培訓內容、培訓目的的不同，結合培訓方式的適用范圍，充分地與培訓師溝通，靈活地選擇、確定培訓方式。
培訓方法是影響培訓效果的關鍵因素，培訓方法要根據工作任務和崗位特征來選擇，并與培訓目的、課程目標相適應。培訓意在取得以下幾種能力：（1）智力型技能，如程序性知識、語言知識；（2）認知能力，即受訓者將上述兩類知識在何時以及如何運用這些信息的能力；（3）操作技能，如寫作、使用工具等；（4）態度轉變。為保證受訓者掌握并保存這些學習結果，在選擇培訓方法時應本著側重那些有助于培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學、情景模擬、行為模仿等。如惠普公司開發的角色扮演腳本、西門子公司的實踐案例以及近年來逐漸流行的管理沙盤和體驗式拓展訓練也值得我們借鑒。不管選擇何種培訓方法，在培訓過程中應注意討論與實際操作相結合，互動與討論相結合，以調動學習的主動性。
（六）為實踐培訓內容創造條件。
培訓只是在理論上或是通過案例分析指導學員應該怎么做、告誡學員不應該怎么做，對學員而言，充其量是認識上或是觀念上接受了一些新事物、新概念，至于能不能在工作上實踐，把培訓上得到的理論、認識轉化為自然而然的行動，從而改善、提高學員的行為方式，這就要看學員的了，在這一點上培訓師是無能為力的。因此，很多培訓師在培訓結束后都要強調：實踐、實踐再實踐。
作為培訓部門可以為學員的實踐創造以下條件。比如：
1、培訓完后要求學員回答培訓的最大三個收獲、制訂可行的三個行動方案或以往的三個不正確行為及改善方案等，培訓以后1個月左右，再對學員行動方案或改善方案的落實情況進行檢查，以督促學員自覺采取實踐行動。
2、培訓后的半年內定期（如間隔1個月）要求學員翻看培訓講義、回憶培訓的主要內容和啟發最大的幾個案例或觀點，通過經常性的強化使培訓理論固化成學員自己的思想認識以指導自身的行為。
3、要求學員的直接主管更多地關注學員培訓以后行為、處事方式的變化，對學員的積極改變及時地給予表揚。培訓部門要及時收集這方面的信息。
5、培訓效果的監督與評估
培訓成果的轉化必須要進行培訓效果評估與監督，將所學知識或技能運用到實際工作當中去。
（七）培訓與其它激勵措施的結合
培訓對于企業來說投資是為了效益回報，而對受訓者來說雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。因而企業應當做好一系列激勵工作，主要有（1）培訓前的激勵：樹立培訓目標，培訓獎勵措施，培訓后將所學內容傳授給別人，即實現角色的轉變；（2）培訓期間的激勵：注意現場氣氛的布置，營造一個舒適活躍的環境，在時間安排上，一般學員不喜歡占用工作時間參加培訓（除非是算作加班），其實可根據實際情況靈活安排，比如脫產一周或者每周脫產半天、一天，持續一段時間往往效果明顯；（3）培訓后的激勵：實踐中適當給予獎勵，并與加薪、調動、晉升等結合起來。
培訓本身就是一種投資，很多知名企業如“康師傅”的員工晉升培訓制度、通用電氣公司對培訓后的員工給予報酬與升遷等方面的激勵，都是把培訓作為一種長期投資。因此要用長遠的眼光來看待培訓問題，努力達到企業與員工雙贏的目的。
進入“十一五”發展的快車道，致力于員工培訓，是每個員工成長發展的助推劑，是企業不斷走向輝煌的必要手段。通過開展層級遞進式的培訓，使員工獲得穩步成長的同時整體提高企業的競爭力，使企業實現規模性跨越式發展。 

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