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當上領導后才發現:一定要學會問責!
    時間:2025-07-11

當上領導后才發現:一定要學會問責!

導語:不會問責,你就等著被團隊坑吧。

在線下培訓中,我發現絕大多數領導,就像是一塊夾心餅干。面對團隊上的漏洞,下屬的失誤,而自己卻陷入糾結——你說管吧,怕傷了和氣、惹來怨恨;不管吧,問題又越積越多,最終還得自己背鍋。
其實,這種現象關鍵就在于“問責”二字。從字面意思來看,問責是強調對領導責任、管理責任等間接責任的認定。
如果領導不懂合理問責,那就難以有效管團隊,只能被問題牽著鼻子走。
今天,咱們就來好好聊聊領導該如何正確地去問責。

01, 為什么很多領導不敢問責
相信很多領導在問責時,都犯過一個通病——不敢。背后的原因,說白了就是“怕”字在作祟。
怕團隊不穩定:擔心批評下屬會導致他們耍脾氣,影響團隊士氣。
怕被下屬記恨:怕下屬覺得自己“太嚴厲”,影響個人關系。
怕顯得自己無能:覺得一旦問責將問題暴露出來,是不是自己管理能力不行?
怕自找麻煩:問責要花時間溝通、復盤、調整,還不如自己扛下來省事。
于是,很多領導選擇多一事不如少一事:
自己默默補位,替下屬擦屁股;
睜一只眼閉一只眼,假裝問題不存在;
和稀泥,不明確責任,讓團隊糊里糊涂混過去。
這便導致,管理陷入了惡性循環:自己默默補位→下屬越來越懶散→問題不斷積累→最終爆發→領導自己背鍋。你說,圖啥呢?
要明白,管理的第一課,就是學會問責。從自身去審視問題,看是否盡到了應有的職責。

02, 問責的三大誤區
很多領導雖然知道問責的重要性,卻在執行過程中不知不覺走偏了方向。
根據多年的管理觀察,以下這三種錯誤的問責方式,正在悄悄毀掉你的團隊。
(1) 只罵不教——把問題當發泄
問責不是發脾氣,別讓問責變了味。
很多人一聽"問責"就心里發怵,覺得領導又要罵人了。其實,問責真不像大家想的那樣簡單粗暴。
我見過不少管理者,把問責搞成"三件套":拍桌子罵人、扣獎金績效、威脅開除。這哪是問責,分明在發泄情緒
帶團隊,你得先搞清楚,問責到底是為了啥?說白了就4件事:
1. 這事兒該誰管?(別一出事就互相踢皮球)
2. 到底哪兒出問題了?(別光說"沒做好",得說出具體問題)
3. 接下來怎么改?(要有實在的改進方案)
4. 要是再犯怎么辦?(得有個明確的說法)
問責,不是為了讓下屬難堪,而是為了讓工作更好開展。好的問責,應該"對事不對人",既要把問題說透,又要給改正機會。這才叫真問責。

(2) 區別對待——看人下菜碟
有的領導,在問責時喜歡區別對待。對喜歡的下屬,網開一面;對不喜歡的下屬,嚴加苛責。
這種“看人下菜”的問責方式,會讓團隊氛圍變得非常緊張。下屬會覺得不公平、不公正,從而對領導產生不信任感。長期下去,團隊的凝聚力大打折扣。
領導有責任營造公平公正的團隊環境,這種區別對待的問責,完全違背了領導的管理責任,破壞團隊的和諧穩定。
(3) 秋后算賬——平時裝好人
還有一種領導,平時對下屬犯錯睜一只眼閉一只眼。可等到年底考核或項目失敗時,卻突然翻舊賬,把以前的錯誤都抖落出來,進行嚴厲問責。這種“秋后算賬”的方式,會讓下屬覺得委屈和不滿。他們認為,領導你平時不提醒、不指點,現在來算總賬,太不地道了。
這無法讓下屬心服口服,反而會讓他們對你產生抵觸。
在日常工作中,領導就有責任及時發現和糾正問題,這種平時不作為、事后算總賬的做法,是對領導管理責任的嚴重失職。

03, 如何正確去問責
既然問責在管理中如此關鍵,又容易陷入誤區,那么作為領導,究竟該如何正確且有效地展開問責?
(1)事前:責任到人,標準到崗
問責的關鍵在于預防,而不是事后補救。所以,領導在事前就要做好充分的準備工作,把責任落實到人,把標準明確到崗。
“目標管理法”是事前問責準備的關鍵一步。
你要為每個下屬制定具體、可衡量、可實現、相關聯、有時限(SMART 原則)的工作目標和考核標準。
具體來說:
目標不能模糊不清,比如“提升業績”就過于寬泛,而“在本季度末將銷售額提升 20%”則具體明確;
可衡量意味著要有可量化的指標,像“提高客戶滿意度”可轉化為“將客戶滿意度評分從 70 分提升至 85 分”;
可實現要求目標不能脫離實際,不能給下屬設定根本無法完成的任務;
相關聯是指目標要與團隊整體目標以及公司戰略相契合;
有時限則明確了完成目標的時間節點,增強緊迫感。
這樣下屬做起來更直觀,知道領導想要什么結果。同時簽訂目標責任書,明確雙方的責權利,增強下屬責任感。
通過事前的責任認定和標準制定,履行了預防性的管理責任。
(2)事中:及時糾偏,緊盯關鍵點
在工作推進中,問題和偏差不可避免地會出現。此時,領導必須及時介入,緊盯關鍵環節,確保工作沿著正確的軌道前進。
采用“關鍵節點控制法”,將工作任務分解為若干個關鍵節點,對每個節點進行實時監控和評估。一旦發現某個節點出現問題,立即采取措施進行調整糾正。
同時,建立有效的溝通機制,及時了解下屬的工作進展和遇到的問題,為他們提供必要的支持幫助。
除了會議溝通和日常反饋,領導還應定期深入工作一線進行巡查,直觀了解下屬的工作狀態和成果。針對發現的問題現場給予指導和糾正。
這種實地指導,通過及時糾偏,避免問題積累,確保工作順利進行,也是問責在事中的具體體現,體現領導對工作過程的監督和管理責任。
(3)事后:深度復盤,舉一反三
工作完成后,要組織團隊進行深度復盤,這是問責過程中不可或缺的一環。通過復盤總結,為今后的工作提供參考和借鑒。
建議嘗試“頭腦風暴法”,鼓勵下屬積極參與討論,提出不同的觀點和建議,引導下屬舉一反三,思考類似的問題是否還會在其他地方出現,以及如何避免類似的問題再次發生?
此外,還可以將復盤的結果形成書面報告,作為團隊知識進行分享,為今后工作提供參考借鑒。
這便要求團隊不僅要關注當前問題的解決,還要具備前瞻性和系統性思維。為團隊未來的發展提供指導,履行了結果性的管理責任。

寫在最后:
在工作中,問責的最高境界絕不是讓下屬怕你這個人,而是別辜負了自己的責任。
你當上領導,就意味著承擔了更多的責任和義務。你得對團隊、對公司、對自己負責。
如果你因為怕得罪人、怕麻煩而不敢問責,那你就是失職、不負責任。
現在,大家對問責有什么想法呢?歡迎評論區來聊聊。
 

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