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2024年來了,該做戰略規劃了!
    時間:2023-11-29

2024年來了,該做戰略規劃了!

2023步入尾聲,各大企業鉚足了勁打好“收官之戰”,同時,要靜下心來,回顧2023,展望2024,是時做戰略規劃了——用戰略思維來決勝市場!
正所謂“大海航行靠舵手”,領導者心中要有地圖,行動有導航,方能遠行。
我一直認為,真正厲害的領導者,都是戰略勤奮的人,而不是戰術勤奮。
為什么這樣說呢?
今天我們來展開這個話題,花幾分鐘默默讀完,相信你會有所感觸,也許能解答你此時內心的所疑所惑。

01, 戰術的勤奮掩蓋了戰略懶惰。
在做培訓的這些年中,我見過很多領導者工作特別賣力,每次都會帶領團隊熱火朝天地去做,但常常在做的過程中不是處處碰壁,就是團隊一盤散沙。
而當你問他為什么的時候,他只回答了自己是如何做的,卻沒有說當初為什么要這么去做。
你看,這就是領導者前期的戰略規劃有問題,沒有搞清楚真正的目標方向——雖然每天看似忙忙碌碌,卻不知早已深陷“只知埋頭趕路,從不抬頭看天”的偽勤奮中。
領導者真正要花時間、勤奮的是戰略規劃,比如:
 如何讓企業在大環境中立于不敗之地?
 行業的發展前景和方向是什么?
 如何帶領團隊走向成功?
這些才是真正要去深度思考的。
我一直認為,人與人之間最大的差距,不是你自身努力的程度,而是你大腦思考的深度。一個只知道從行動上勤奮,卻在戰略中偷懶的人,往往是很難成功的。
因為戰術上的勤奮,往往會掩蓋戰略中的懶惰。
反觀歷史會是非常好的證明。二戰時期,德國在戰術上非常勤奮,擁有強大的軍隊和先進的武器裝備。然而,它在戰略上卻犯了嚴重的錯誤。
德國忽視了蘇聯的實力和美國的意愿,試圖征服整個歐洲。這種戰略上的失誤導致德國在戰爭中遭受了重大損失,最終以失敗告終。
戰略是一種選擇,而這種選擇會決定最終的成敗,一定要三思而后行。
要明白,方法錯了,可以重新復盤。一旦方向錯了,可就沒有翻盤重來的機會。
現如今,我發現,很多企業在做復盤和規劃時,總喜歡張口閉口就談規模,話利潤,但真正能夠讓你走的長遠的是清晰的市場定位。
這就需要認真思考一系列問題,再比如:
 如何選擇能讓企業實現增長?
 如何去做才能服務好客戶?
這些才是領導者要重點對待的問題,這些問題值得深思和刻意訓練的。

02, 如何去做戰略規劃呢?
有句話說:“看五年,想三年,勤勤懇懇干一年”,其實在戰略管理中,可以遵循“5-3-1”法則。

(1) 看5年。
這就需要有戰略眼光,要有前瞻性,要用未來思維,從5年后來看今天,哪件事不做會后悔。那么,你就需要思考:
 行業的未來發展趨勢在哪兒?
 制約行業發展的關鍵因素是什么?
 自己如何定位市場?
在這個環節中,我們要善于運用PEST宏觀環境分析法,它分別是,P是政治(politics),E是經濟(economy),S是社會(society),T是技術(technology)。
在分析一個企業所處的外部環境的時候,通常是用這四個因素來分析企業所面臨的狀況。當然,進行PEST分析需要掌握大量的、充分的相關研究資料,并且對所分析的企業有著深刻的認識。具體來說:
 經濟方面:主要內容有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。
 政治方面:有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。
 社會方面:有人口、價值觀念、道德水平等。
 技術方面:有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。
只有當你足夠了解行業的發展環境與動態,戰略的規劃與實施才能占據上風,這些都是領導者要深入研究的問題。
關于宏觀分析,還可以考慮波特的五力競爭模型,分別是:供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。這五種力量的不同組合和變化 最終會影響行業利潤潛力變化。

就比如,之前的手機王者諾基亞,它的沒落有部分原因,正是源于自己沒有跟上手機智能化時代的腳步,依舊保持老一套,而那時輕便、智能、個性化的產品早已層出不窮,迅速崛起占據市場,比如華為、小米、OPPP等。

(2) 想3年。
于我而言,真正的勤奮最直觀的衡量標準是:“目標是什么?”有了目標才能開花結果,這很重要。
即當你明確戰略定位后,就要根據大方向具體細化小目標。
首先要明確戰略目標(做什么),其次如何去實現(路徑和方法怎么做),最后是目標實現的組織和資源配置(憑什么)。
有了這些細分小目標,你要根據對市場的洞察和目標配置所需的關鍵要素,做適當的調配,比如資源的支持,人員的分配等。
問題是,如何定這個目標,要有怎樣的策略,這就要運用SWOT分析法:

S (strengths)是優勢,W (weaknesses)是劣勢,O (opportunities)是機會,T (threats)是威脅。
它不僅要找出自己的優勢、劣勢、機會和威脅,更要根據這些因素形成不同的組合策略,比如,優勢和機會組合成的SO策略,即增長型策略; 優勢和威脅組合成的ST策略,即多元化策略;還有機會和劣勢組合的補救性策略,及劣勢和威脅組合的防御性策略。
當然,你還可以用波士頓矩陣這樣的戰略工具,根據它找出企業哪些是明星產品,哪些是瘦狗產品,哪些是問題產品等,更重要的是,要清楚哪些要加大投入,哪些要加快收割。

(3) 勤勤懇懇干一年。
想多了都是問題,做多了才出答案。
當戰略規劃落地后,一定要做個堅定的行動派,將藍圖變為現實,正所謂實踐出真知。
這里的核心便是制定具體措施。那么,另一個管理工具就可以派上用場了——OGSM 。OGSM是一種計劃與執行管理工具,以使業務集中在關鍵策略上。它們分別是由Objective(目的)、Goal(目標)、Strategy(策略)、Measurement(測量)的英文首字母組成。
比如,為了提高生產效能(目的),在2024年節約生產成本600萬(目標),措施是采取降低瓶子成本,物料供應本地化,談判降低貼牌加工費用(策略),其將瓶子厚度降低1MM節省100萬,降低貼牌加工費用300萬,ABC物料本地采購節省200萬(測量指標)。
這時,考驗的便是領導者持之以恒的戰略定力,和大刀闊斧改革的勇氣,特別是
在執行過程中,肯定會有艱難險阻,面對未知項,領導者能不能扛得住,這是一個值得思考的問題。
只有當你真正地扛住,堅決地去執行,用數據說話,階段性復盤,不斷完善自身,才會有最終結果的呈現,而不是一邊執行,一邊左右搖擺。

寫在最后:
彼得.德魯克曾說:“所謂戰略,不是研究我們未來做什么。而是,今天做了什么,我們才能有未來?”
所以,企業未來的方向,很多時候在于你當下所做的決策,選A還是選B,結果可能天差地別。一個好的戰略定位,可能讓您事半功倍。
因此,領導者千萬不要用戰術上的勤奮,來掩蓋戰略中的懶惰,你一定要運用相關的戰略工具,幫你撥開迷霧,看清趨勢和現狀、機會和威脅、優勢和劣勢,等等,這是領導者最需要的勤奮。
恭喜你看完全文,并著手制定2024年的戰略,不管你是企業,還是個人,戰略都不能回避。
歡迎在評論區,留下你的所思所想。
同時,也祝愿你我在2024年能夠不負所望,都有更加美好地明天!

 

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