從崗位勝任到績效卓越

20世紀中后期，哈佛大學的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

一、 崗位勝任模型內涵
崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。
|博銳|9崗位勝任模型的基本內容包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。
A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；
B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；
C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什么；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
當個人的崗位勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。
勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。
相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。
尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
通過建立勝任特征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。

二、崗位勝任模型應用
中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標準，真正體現了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網絡招聘平臺、量化用人標準、規范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標準更加具體，增強了可操作性，促進了員工隊伍的優化。
1.建立網絡平臺提高篩選效率。在招聘環節，廣州石油分公司通過建立網絡平臺對應聘人員進行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質量。他們對應聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學歷、專業、工作經驗等為內容的崗位任職基本條件，以語言表達能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內容的崗位任職素質條件。
應聘者將自己的簡歷以規定的電子表格的形式發送至網絡招聘平臺后，過濾器根據“崗位任職基本條件”對應聘者進行第一輪篩選，通過者將收到網上招聘平臺自動回復的電子郵件，要求其進行人機測評。應聘者完成人機測評后，過濾器將根據“崗位任職素質條件”對應聘者進行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。
網絡招聘平臺的應用，不但實現了招聘前期工作的自動化，節約了企業的人力資源管理成本，還為應聘者提供一個公平、公正、公開的競爭陽光平臺，更為企業從眾多應聘者中挑選合適的人才創造了條件，提高了招聘工作的效率和質量。2006年8月，廣州石油招聘業務員，從2200多份簡歷中篩選出763份達標簡歷只用了1個工作日，比人工篩選節約14個工作日。在篩選后最終進入公司的80名業務員中，不到半年時間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶經理。
2.應用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時應用“崗位勝任模型”，使人才選拔標準更加直觀、客觀、科學，體現了“唯才是舉”的用人原則。他們根據各崗位員工的考核結果，在勝任崗位工作的員工中進行隨機抽樣，業績突出與業績較差的員工分別編組，然后對兩組員工應用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調查、心理測評、360度訪談等人力資源測評技術，同時結合同行業其他企業相關資料充分分析產生績效差異的因素，推導出勝任各崗位所必須具備的關鍵素質特征，進而建立“崗位勝任模型”。
在加油站站長崗位勝任模型中，該公司根據銷量將加油站劃分為6個檔次，每個檔次中隨機分別抽取3個經營業績和管理較好的加油站、2個經營管理較差的加油站，組織人員對站長進行360度訪談，根據訪談中站長的表現，將“團隊合作能力、組織協調能力、壓力承受力、溝通力、適應能力、計劃能力、語言表達能力、專業能力”列為關鍵素質特征，由此建立起“加油站站長崗位勝任模型”。
“崗位勝任模型”的應用，提高了加油站站長隊伍素質，加油站經營管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營零售銷量已連續3年保持20萬噸以上的增幅，規范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。
3.推行“預競崗”組建人才梯隊。針對經營部和加油站基礎管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無縫對接”。“預競崗”每季度組織一次，有志從事經營部和加油站基礎管理工作的員工均可參加，競崗的依據為本崗位工作業績。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據進行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓和一次同級次工作會議，以不斷提高其業務素質。
廣州石油對人才梯隊實行動態跟蹤、滾動更新。當崗位出現空缺時，人才梯隊中排名在前的員工只需通過簡單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預競崗”時補齊。而當人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現C級或以下評價時，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預競崗”時補齊。
“預競崗”儲備人才的實施，實現了人才儲備由無序向有序、由被動向主動的轉變。一方面，企業人才儲備避免出現人才“斷檔”，有利于企業從容面對市場競爭；另一方面，后備人員明確了自身發展方向。
4.實行全員競崗優化干部隊伍。從2005年開始，廣州石油實行管理人員全員競崗。包括職能部門管理崗位、片區經理、加油站站長、網點財務監管員、計量質量監管員、經營部經理在內的所有管理崗位，均通過競崗確定人選。
競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發??準備。競崗過程中，根據參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進行專業筆試、結構化面試等，然后進行不記名民主測評。競崗結果在綜合員工的競崗表現和專業人力資源測評公司的專業意見后確定，并將其在辦公場所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結果有異議，可在公示期內提出，經查實確有違規行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發揮，企業的競爭力得到增強。
廣州石油實行全體管理人員競崗，促進了干部隊伍優化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專以上學歷的中層干部占中層總數的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學歷以上的中層干部只占中層總數的27.6％，競崗后達到45％，6名由“后備”轉為正式的中層干部中有5人是本科學歷。