揭秘GE的人才盤點Session C

   GE在一年內把公司的管理分為四個階段：Session I和Session II主要指公司的發展目標，其中Session I指公司3年的業務規劃；Session II指公司第二年要完成的目標規劃。

Session C是對公司人力資源工作進行的評估，從人力資源的角度審視公司的一系列目標與計劃，是識別人才的過程，也是識別公司發展對人才和組織的需求的過程；Session D是對遵紀守法與誠信的評估。

在Session C，GE會采取書面化、非常正式的方式對每名員工進行評估。評估包括自我評估、360評估和上級評估。Session C屬于業務范疇而不僅是人力資源的事情。在Session C，每個人都要與自己的直接經理討論個人發展計劃，并擬定下一年度需要參加的培訓。GE從價值觀和業績兩個維度對員工進行區分，以此為基礎進行人才的激勵、儲備、培養和優化。

管理學大師拉姆查蘭2006年11月在哈佛《商業評論》上發表了文章《破除優柔寡斷的文化》，其中有一段關于通用電氣Session C如何與公司其他管理會議相互結合的描述，我們摘錄下來：
在Session C的會議上，韋爾奇和通用電氣的高級人力資源副總裁比爾•康納狄會見每個業務單位的主管和人事主管，討論領導力和組織問題。在長達12〜14個小時的緊張會議中，與會者對業務單位有潛質的人才以及組織的優先目標做出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發展？怎么去做？誰沒有達到業績目標？每個人都必須坦率，并且必須執行會議的決策。人們在對話中會反復討論，而且對話會與各個業務單位的戰略緊密聯系在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機制，選拔和評價員工成了通用電氣的一項核心能力。難怪通用電氣會有“CEO大學”之稱。
業務單位主管實施行動計劃的進展情況是S-1會議的議程之一，S-1會議在SessionＣ會議結束大約兩個月后舉行。韋爾奇、公司的首席財務官以及CEO辦公室中的成員，將會見每個單位的主管及管理團隊，討論未來三年的戰略。這一戰略必須包含在公司執行委員會上提出的有關全公司的主題和行動，并接受韋爾奇和高層管理者徹底的審查和現實的檢驗。與在Session C會議上一樣，有關戰略的對話是同員工和組織問題聯系在一起的。在S-1會議上，韋爾奇同樣會用筆做記錄，寫下這次對話使他對單位主管有什么樣的期望。

S-2會議通常在11月份舉行，與S-1會議的議程基本相同，只不過它關注的時間段比較短，一般是12〜15個月。在S-2會議上，人們會把公司運營的重點與資源的分配聯系起來。

這些會議共同把反饋、決策以及對組織能力和關鍵員工的評估聯系在一起。這個機制明確地把每個單位的目標和業績與公司的整體戰略聯系起來，并積極地鼓勵領導者培養下一代接班人。這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時，韋爾奇會利用這些機會進行跟蹤，并做出直率、切中要害、以決斷力與執行力為核心的反饋。這個運作體制或許是通用電氣最為持久的競爭優勢。
GE的C會議流程一直非常神秘。我們根據收集到的資料模擬了一個C會議的日程安排，它顯示了會議是如何針對部門員工績效和潛力實現全面而有效的回顧。

Session C會議流程

第一階段對業務領導的討論（匯報人：事業部CEO和該事業部高級人力資源經理）
•請回顧/討論您所直接管轄的組織結構。我們將基于該結構圖討論您直接下屬（業務領導）的工作經驗，他們的組織，以及他們的繼任計劃。我們希望看到/討論基是基于EMS（員工管理系統）系統中的數據。
•提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序（20/70/10）。
•請告訴我們您的組織的管理者結構，告訴我們您的管轄的組織中有多少管理人才，討論您管轄范圍內最優秀的管理者。說明在您的組織中的管理崗位空缺情況，以及填補這些空缺的計劃。

第二階段人才管道討論（匯報人：事業部CEO和該事業部高級人力資源經理）
•提供所有事業部高級管理者（Executive Band）的九宮格20/70/10等級/可提升性排序。我們將以這種形式討論發展“最佳員工”的行動方面，并改善/開除那些效率最低的員工。
•展示您組織中員工的多元化數值。回顧您的“最佳員工”中的多元化和全球化人才，以及每個人的培訓計劃/時間安排。
•分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業務時間/經驗。
•提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。
•列出高級管理人員和主管的潛質。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。

午餐/休息

第三階段 戰略性增長（事業部業務領導可參加）
•描述您的組織是如何支持有機和無機增長的。
•告訴我們您是如何從商業拓展向市場進行資源轉移的。
•為我們展示您的市場和銷售團隊的結構。我們將以這種形式討論事業部EB及以上人員，以及他們的繼任計劃。
•提供EB及以上的所有市場/銷售領導者的九宮格20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質。
•更新最近一年銷售隊伍發展的情況。

第四階段 卓越工程管理（只有工程部門參加，企業領導團隊可能參與）
•討論您在卓越工程管理方面都做了什么，請給我們展示在工程領域從新員工到副總裁的員工發展渠道，包括組織內各級工程師的人數。
•給我們展示工程職能的組織結構。我們將以這種形式來討論所有主管/ 高級管理人員/管理人員，薪酬方案，以及他們的繼任計劃。
•提供對所有執行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10（能力）等級排序。我們將以這種形式討論最佳高級管理人員和主管。

第五階段 首席執行官調查
•回顧您的CEO調查結果和行動計劃。請務必告訴我們您將重點改善的三個領域和您的策略。
•告訴我們您對調查結果的看法。包括以下幾個常見的問題，以便我們進行跨事業部比較：
我喜歡在通用電氣公司的工作
這家企業運行地很好
企業的溝通是公開和誠實
我的上級經理/主管通過他/她的領導能力激發高業績
綜合來看，我對通用電氣很滿意