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賦能這么火，你真的弄懂他了嗎

時間：2019-08-30

最近總有伙伴們提“賦能”這個詞，你真的搞懂嗎

從2017年底以來，“賦能”成為一個熱門詞匯，被企業、媒體、學界，乃至政府經常使用，在各種場合見到各種“賦能”之后，發現了諸多無用，本文將探討賦能是什么？賦能如何分類？

一、賦能是什么？

賦能是什么，賦能就是去中心的主動離心發展，是近年來互聯網企業家常提的一個概念，最關鍵的是什么，就是利用互聯網扁平化發展的特點，打破垂直管理的缺陷，讓處于互聯網核心企業外圍的業務或企業能夠發展壯大，使之既能自身得到很好的發展，同時也能夠壯大核心企業的整個產品體系，使之形成強大的企業生態系統。

因此，要談賦能，一定要談到以下幾個要素：

（1）發展核心

賦能一定具有發展核心，雖然要離心發展，盡可能的擺脫垂直講化管理，但是它一定有核心。這個核心擁有資金、渠道、業務或其他能夠作為靠山或者作為主心骨的東西，它本身就是一個凝聚力核心。如果沒有發展核心，來談賦能的話，就是一個空洞的概念。

（2）獨立核心

在自身的業務方面，有著獨立核心，可能前期由發展核心分離，或者與發展核心關系緊密，但是在發展一段時間后，他一定具有自己的獨立核心，核心企業作為前期主要客戶的業務呈現越來越弱化的趨勢，而其他客戶企業越來越多，形成自身的獨立發展。如果沒有獨立核心，賦能就失去了發展主體。

（3）自我發展路徑

不是由核心公司垂直化的進行每一個公司，或每一個部門的發展，而是離心化的自我發展，如果不是自我發展路徑，還仍然是依賴式發展的老路，那就談不上賦能了。

（4）自主離心趨勢

自我獨立發展必然帶來自主離心趨勢。賦能之后，必定會發生去中心化后的各個主體的離心發展，而且這種離心發展更具自主性，例如搜狗之于搜狐，就是一種賦能發展，同樣的微信之于騰訊，盒馬、螞蟻金融等之于阿里。

（5）完善生態系統

賦能的終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。目前全國來說，賦能做的最好的就是阿里系，從云計算到消費領域，充分賦能，但又能夠讓各部分相互共生，流量、信息、知識、資本在各部分能夠共享流動壯大，形成良性循環的生態系統。

以上五個方面是賦能的關鍵，如果不具備以上五個要素，那都是偽賦能，拿概念說事的，需要進行認真的分辨。

二、賦能該怎么做

在寫這篇文章之前，也特意找了幾位熟識的HR、管理者，詢問了他們對于“賦能”這個詞的理解。很多伙伴認為賦能等同于賦予激情、提升能力，亦或者干脆理解為“賦予能夠做……的知識和技能”。

伙伴們的理解不能說是錯的，但從組織發展角度來看，這樣的理解或許有些簡單和片面了。

毋庸置疑，當前管理者所面臨的最大挑戰是：如何最大限度發揮人們的潛能，讓團隊成員齊心協力，實現組織目標。因此，管理者要考慮的就不僅僅是通過培訓、激勵等手段，促進個體效率的提升，更重要的是思考如何在組織層面，構建相應的平臺，幫助每一個團隊成員發揮潛能，提升效能。

德魯克說管理最終目的是為了提升效率。效率細分一下，又可以分為勞動效率、組織效率和個人效率三個部分。在組織發展過程中，通過分工合作實現勞動效率的最大化；通過專業化授權、職責劃分來保證組織效率；通過激發意愿、挖掘潛能來達成個人效率；三者相輔相成，缺一不可。在追求組織效率的同時，管理者還必須認識到，當下組織發展所面臨的最大挑戰，是如何在快速適應不確定性的基礎上，保持和提升持續改變的能力。因此，對于組織成員的“賦能”就顯得尤為重要。

尤其是當組織面臨一個多元化的、多變的、不確定的外部環境時。管理者需要認真思考如何構筑一個面對未知沖擊不會崩潰，還可以在沖擊中獲得利益的組織體系。以保證組織在充滿不確定因素的市場中持續發展。

這樣的組織體系，應該具備以下的特點：

有統一的、一致性極高的共同意志（包括但不限于戰略目標、價值追求等等）；

信息足夠開放與共享；

有足夠信任的授權和決策機制；

讓那些知道最多信息的人做決策，而不是等著那個拿圖章的人；

讓組織內部流程變的更短，使行動速度變得更快；

管理者把注意力放在流程監控上，保證快速而有效，而不是放在決策本身；

因此，從組織發展的角度來看，“賦能”也至少應該包括兩個層面的含義：

其一，針對組織效率提升而言。賦能，要考慮如何構建良好的信息共享環境、貫徹共同的戰略意志、合理的授權、決策機制與流程的改變等等，以此來應對不確定的外部市場環境，推動組織持續的發展。

其二，賦能還需要通過相應的形式，比如培訓、激勵、愿景構建等方法，幫助員工提升能力、激發愿望、挖掘潛在能力。

單純從培訓和激勵的角度來理解“賦能”的概念，有一定片面性。同時也應該看到，期望通過個人效率大幅提升而改變組織效率的思路，往往只是一種美好的愿望。畢竟組織效率的提升與改善，會更多地受到目標一致性、信息分享狀態、決策流程機制、協同合作等多方面的因素影響。

所以，在管理者提到“賦能”的時候，更多的還是要考量，如何從構建信息分享的機制、管理者從決策者轉化為決策的支持者、從長流程變成更加高效的短流程、從指揮和控制的環境轉化為支持、寬松的環境。最終使團隊成員在大目標明確與一致的情況下，通過逐步授權、責任分擔的方式，推動團隊成員自主決策，建立真正有效的組織體系。管理者唯有盡快適應這一過程，并推動這一過程的轉變，并在其中尋找到組織內部的平衡點，才可能真正提升組織效率，達成賦能的目標。

管理者們需要知道，對于賦能的理解，不能簡單的停留在通過活動或培訓，來激發員工的積極性、提升員工的技能，就完成了所謂的“賦能”。而是要從系統思考的角度出發，從目標統一性、組織設計、授權、決策、部門間融合協同等維度，提升組織適應不確定性，持續應對變化的能力。這在很多組織中，會是一個重新塑造領導角色、領導力的艱困過程和挑戰。

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