不確定的 2017年，我們應確定什么？

    時間：2017-01-17

 

2017年充滿不確定性，這已是不爭的事實，主要源于幾次黑天鵝事件，美國大選、英國脫歐，包括現在歐洲發生的一些情況。世界變得越來越復雜。

 

寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納借用軍事術語來描述新的商業格局：“這是一個VUCA的世界。”VUCA指不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）。

我們該怎么辦？哪些是可以確定的？

我們無法準確預測未來，原來熱衷10年、20年，甚至50年的企業戰略規劃，今天恐怕會變成一個笑話，甚至企業做3年、5年規劃都有點不現實。曾有企業家跟我說，他們目前只做年度規劃，有時半年就要進行調整。

 

在這樣一個混亂與變化加速的時代，機會不斷涌現，卻又瞬息消失，昨日的競爭優勢可能會成為明日的發展桎梏。上一個小時造就你的因素，下一個小時就顛覆你。

無論是企業還是個人，都必須掌握這個發展節奏，否則就會接受滅頂之災。社會各種組織為跟上社會進步的速度必須加快步伐，企業必須幾何級增長才能避免死亡。 

 

 

 

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長壽的企業總是在思考“失敗”，即在擁有優勢的時候，假如這一優勢喪失，該怎么辦？華為如日中天時，任正非說進入無人區，感到迷茫。

 

可以確定的是，企業必須不斷試驗，為未來培育“核心業務”——我們無法預測未來，但我們可以創造未來。

 

有很多的實驗都會失敗，但你必須不斷地嘗試，不斷地培育。大企業的優勢在于它們有資源來資助更多的實驗，實驗越多，找到價值的機會就會越大。亞馬遜的CEO杰夫·貝佐斯說：“你必須設計好你的組織，讓它能在單位時間內做盡量多的實驗”。就是在你擁有優勢時，要假想這一優勢徹底消失，我們如何能持續地繁榮。

人們廣泛使用的微信，一開始并不是深圳騰訊公司的戰略性項目，只是公司郵箱事業部的一個嘗試項目，公司并沒有給予足夠多的支持，直到這顆“種子”表現出驚人的市場活力，這才引起深圳騰訊公司的高度重視，并進行戰略性地投入。之后，微信的迅猛發展可是有目共睹的。

假如深圳騰訊公司沒有郵箱事業部張小龍做這樣的嘗試，沒有播下這樣的“種子”，深圳騰訊公司哪里敢說拿到移動互聯網最后一張船票？也許早已被一家新型的創業公司替代，這對深圳騰訊公司來說絕對是滅頂之災。

近年來，阿里、百度和騰訊等互聯網巨頭不斷收購新型的互聯網創業公司，前者除了整合資源外，最重要的一點，就是將這些新型的互聯網創業公司成為他們的試驗業務，這些創業項目很有可能會成為未來的支柱產業。

 

任何成功都會引來模仿者，必須有某種機制來探索各種可能性，萬一哪天破壞性創新真的來臨，要確保你手上還有一些牌可以打。要想找這些牌，就必須先行動；等危機發生時，再行動就為時已晚了。

 

想成為一家不斷自我革新的企業，要扔掉過去，迎接變化。

當環境不斷發生變化而又充滿無窮的未知因素，企業就不可能預先設置績效目標，也無法得知學到了什么。所謂學習，就是多做實驗，不斷嘗試新東西。

一位煤炭企業的負責人感慨地說，當初煤炭行業紅火的時候，公司沒能及時進行相應的轉型與升級，也沒有嘗試開發種子業務。如今，煤炭行業江河日下，加上受制于國企相關包袱的影響，現在根本也沒有做這方面實力來轉型與升級。

 

注意，在企業在戰略制定中，要有“核心業務”和“增長業務”，更要有試驗性的“種子業務”。

 

 

核心業務是直接影響近期業績，是提供現金流和維持企業存在的基礎。

 

增長業務是指正在崛起的業務，具有高成長性，具有成為第一層面業務的潛力，并最終成為第一層面的替代業務。它往往從種子業務產生出來的。

種子業務是一種試錯業務，需要跟蹤、投入、開發和培育。這些業務可能比較幼小，但數量相對較多，這個層面的業務為未來發展做準備。

 

 

 

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那么，企業如何培育種子業務呢？

培育種子業務需要具有敏銳的商業洞察力和堅忍不拔的意志力，需要有相對獨立的工作空間及允許失敗的創新文化，需要一批拓荒者的勇敢投入和對危機的重視。

 

培育種子業務就是擁有優勢的時候，設想這一優勢失效后，公司如何才能持續目前與未來的繁榮，或者在你沒有明顯優勢的時候，設想如何獲得核心競爭力來構筑未來的優勢。

 

對于公司來說，培育種子業務意味著：

 

領導層是否足夠地關心增長機遇和產業變革問題；

 

與過去兩三年相比，這些待選種子項目是否有了大的不同；

 

是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業務；

 

是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應用。

 

當然，這樣的“種子”項目要有很多，誰也不知道哪顆種子會長成參天大樹。如果沒有大量新的選擇，就不可避免地會選擇和以前沒太多差別的戰略。新的選擇往往取決于企業創造和測試成百上千的新戰略的能力。

在1000個瘋狂的點子中，只有100個能形成小規模試驗；在這100個當中，只有10個值得投資；在這10個當中，只有一兩個能變成新的業務，或者催生新的業務。這就是冪定律。

谷歌公司是這方面的先行軍，它們有一個70-20-10的原則，70%的資源用于提高搜索和廣告的質量，這是谷歌的主要收入來源，20%的資源以自由時間的形式用于工程師自己的項目，10%的資源用于給那些從20%的時間產生的有效項目。谷歌公司鼓勵每一個員工每周花一天時間來做自己感興趣的實驗。

谷歌的成功給企業的啟發是，不斷地創造出各種假設，并用小規模實驗來測試，然后干掉失敗的，培養成功的。要想獲得可持續的創新，手上必須有各種大小的牌，這意味著不同的團隊，在各個時間點，都要做各種實驗，這些實驗形成了一個戰略庫存，供高層領導選用。

 

要想“任千花盛開”，就必須讓人們可以很容易嘗試新鮮事物。

 

 

如果員工的利用率達到了100%，員工就沒有時間創新了。公司要允許員工花一定的時間來探索新的想法、項目、產品和提案。當門檻降低，自發性實驗的數量就能上去。