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【培訓效果專欄】培訓投入產出能評估么?
    時間:2015-04-09

       當培訓的投入產出評估尚不能明確量化時,培訓會不會成為企業人力資源管理中的“雞肋”呢?


       在企業培訓活動中,令人力資源主管最為困惑的一件事就是培訓效果評估。

 

       有投入就需要有產出,而對產出的科學評估則是衡量是否需要進一步投入的依據。它是一種系統地收集數據以衡量培訓是否有效的過程。但培訓評估卻面臨著沒有產出或產出評估不明確的尷尬局面。


培訓評估常用方法與困境

       目前,國內外所廣泛運用的培訓評估方法是柯氏四級培訓評估模型(Kirkpatrick Model)。這一模型從評估的的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次:

1、被培訓者的反應(Reaction),亦稱反應層。通過調查問卷了解以下問題:受訓人員喜歡該項目嗎?課程有用嗎?對培訓人員和設施有什么意見?有些什么建議?

2、學到知識和技能的多少(Learning),亦稱學習層。常用筆試與技能測試的方法考核受訓人員在培訓后知識與技能方面的掌握程度。

3、個人行為的改變(Behavior),亦稱行為層。由領導、同事、客戶和下屬對受訓者進行績效考核。考核培訓后受訓人員的行為有無不同?在工作中是否運用了培訓中所學的知識和技能?

4、組織績效的提高(Result),亦稱結果層。從生產率、人才流動率、事故率、產品質量和員工士氣等方面考評組織是否因為培訓,發展經營得更好了。


       柯氏評估模型,由于在某些層面存在著執行難度,大多數組織都只是進行到了反應層和學習層,即組織進行了問卷調查或安排了測驗,但很少能夠推進到行為層和效果層,這是因為個人行為的變化與組織的效果在培訓結束后一段時期才逐步得以顯現,因此如何選擇、確定信息基礎和時間段來評價培訓效果,具有相當大的難度。同時,由于個人態度的變化是一種“軟性”現象,即使我們通過匿名調查問卷收集信息,也會影響到收集數據信息的準確度。因為匿名意味著被培訓者不必為回答問題而承擔相應的責任,那么由于對評估本身的目的不明確或其它方面原因,被培訓者不一定會表達自己最真實的想法,因而組織便難以獲得比較真實的反饋。而對于組織績效的提高是否就一定是由培訓所致,就更加難以分辨和明確了。

       由于無法對培訓效果給予深層次且有說服力的論證,所以許多組織的管理者往往認為只要開展了培訓活動,員工也參與了培訓,就能夠為組織或多或少地產生積極的效果,而至于效果有多大,無人能說得清楚。同樣的道理,對于培訓機構而言,因為沒有充分的理由和實施標準來證實培訓具有針對性和實效性,所以他們的付出也很難得到組織的充分肯定。


對培訓效果“數字化”的質疑

       為解答上述疑惑,許多組織開始采用數字統計分析的方式對培訓進行實效評估,即“用數字說話”,以增加其可信度。如有調查表明:摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。另外還有美國權威機構監測得出,培訓的投資回報率一般在33%左右。

       這些數字一定會令人欣喜不已。可是再進一步分析:

       第一,這33%一定是培訓所帶來的回報嗎?不能確定。其他的因素也可能對績效起到了促進作用。例如公司的福利調整、個人的興趣愛好、晉升政策的變化等。員工為組織創造財富,是眾多因素綜合作用的結果。也就是說,有許多培訓的“外生變量”(如組織政策、工作環境、企業文化等)也在起著相應的促進作用。所以要想純粹地評估培訓本身的投入產出是比較困難的。

       第二,“每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益”中的40美元究竟有多少是通過培訓活動所帶來的回報其實更難測定。它需要通過一些專業化的測評手段來進行測定。在比較中,除了是否參加過培訓這一點不同外,其他任何條件都必須完全相同,只有控制好全部的無關變量,才能使結果具有可比性,數據才具有可信度。可正如沒有兩片完全相同的樹葉一樣,員工的工作經歷、教育水平、市場狀況,國內政策的變化等主客觀因素難以一致化,僅這一點就難以使統計結果令人信服。

       總之,為了證明培訓的重要性,用“數字”來證實培訓效果是不可靠的,那是一種假象。但是,如果一個組織不進行培訓效果評估,它就很難掌握培訓的效果,很難衡量培訓所做出的貢獻。那么,該如何正確地認知培訓呢?


如何正確看待企業培訓

       沒有科學地評估,就很難讓人認可培訓的價值,既然看不出培訓的好處,為什么杰克·韋爾奇要開辦GE大學?而且目前許多企業涌起一股企業大學熱?

       長期以來,人們對培訓的認知一直沿用經濟學的思維模式:培訓的效果要用事實說話,事實就是效益,而效益就是“數字”。但是,管理學大師德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中多次強調:不要用經濟學的觀點來看待管理學。

       首先,培訓成本高。培訓需要花費大量的時間和金錢,它是奢侈性的消費。而這些成本投入所產生的回報又無法以現實的數字去衡量。而且培訓的層次越高,成本越大。這種特殊性無法在經濟學里得到很好的論證。

       其次,根據成人記憶規律,員工在獲得短暫培訓后,很快會將所學知識忘卻。或者員工通過運用所學的理性知識來比對經驗現實,即用理想化的知識模型來套用于組織的實際運作,進而對組織有所不滿。這種效果的不可控也導致培訓成為糾結之源。

       最后,假如員工真正學到了過硬的知識和技能,反而有可能會使其有砝碼與組織談條件,甚至會增加其跳槽的可能性,而跳槽又可能會使組織的商業秘密泄露,進而給組織帶來更大的風險。而這些問題運用經濟學理論是得不到預測和統計的。


       既然有上述諸多“不合算”的理由,為什么組織仍然會一如既往地堅持做培訓?他們是如何看待培訓的呢?

       第一,培訓成本高,但不培訓付出的代價更大。在組織制度變革、技術創新、核心競爭力提升等方面,培訓具有不可替代的作用。不培訓,由此出現體制落后、工作推諉、效率低下、管理失效等問題,將會給組織帶來巨大的內耗和浪費,引發巨大的管理問題,而這些無形的成本將遠遠超過培訓所需的投入。

       第二,培訓將帶來素質的提升。培訓后遺忘、再培訓再遺忘,而也正是這“一學一忘,一忘一學”的不斷循環,才使培訓在循序漸進中提升員工的素質。所以培訓是需要從戰略高度來看待,任何戰術上的對策,得失的計較都是對培訓的短視。

       第三,培訓是無價的。經過培訓,組織贏得了員工的忠誠與信任,這是無價的,是無法用“數字”來衡量的。信任是未來管理文化的核心,代表了先進組織的發展方向。而培訓這一活動本身就昭示著組織對員工的一種信任,它是對員工的一種肯定和獎賞,是一種發自內心的觸動,較之于實質性的物質和金錢,其功效更為突出。


       雖然培訓的投入產出無法用“數字”來衡量,還是有很多企業從多年的親身實踐中對培訓的價值得到了充分地驗證,并不斷加大在人才培養方面的力度。從長遠發展來看,培訓,無疑是推動企業可持續創新與發展的有力支撐。

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