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“三新企業”如何搭建培訓運營管理體系
    時間:2015-04-03

       何謂“三新企業”,筆者認為即“新籌建大型企業、新培訓管理部門,新各方面管理體系待搭建”。


三新企業培訓運管體系搭建難點及壓力

       針對以上“三新企業”的定位,那么新公司的培訓管理者無可避免的存在以下幾個管理難點:

一、新企業,但規模快速發展擴張,需大量各層面管理人才,企業現有人才儲備率幾乎為0,人才快速養育壓力大;

二、首批企業管理干部文化融合性差,或人才同質化嚴重,培訓管理運管思想介入推動較難;

三、業務規模發展快,業務類培訓管理需求旺盛,但現有管理管理干部拔苗助長式培養,各方面原始積累不夠,基層員工養育能力不足;

四、企業現有各方面體系待搭建,基礎類課程項目建立需時間,與需求亟需性矛盾沖突緊張;

五、培訓管理部門受各方面影響造成人力和人才不足,且由于部分培訓管理者未從事專項業務管理,對企業利潤點和客戶盈利能力把握不足,導致業務介入點較差,在管理體系搭建中作用不足,從而導致培訓管理體系搭建推動較難。


針對以上幾個方面的難點,筆者和大家做部分交流:


一、培訓管理定位于“服務于股東價值和客戶盈利能力”,首先需做好“業務伙伴合作者“再談”上接戰略“

       “股東價值及客戶盈利能力“可以理解為“利潤點“。任何企業發展,尤其是新籌備建立的企業,各崗位留存和發展前提條件,涵蓋股東最關心的是“企業能夠成活”,然后才會考慮到“企業發展長久”,換句話說:這個時期的培訓管理應該把自己定位為首先服務于“股東價值和客戶盈利能力“也即”利潤點“,或者說是服務于”績效“。

       那么企業中哪個條線業務才可以直接產生利潤價值?相信大家首先想到是:產品營銷部門。是的,也可以理解為”銷售部門“,因此作為培訓管理者在搭建體系過程中第一項任務是必須是幫助企業培養”合格的營銷經理崗位“,當然這個時期沒必要劃分為”初、中、高級“培養體系,而是預先把”初級培養體系“搭建起來。因為這個崗位首先是業務營銷者,現在最需要的是培養該崗位”認可公司,學會做業務,學好做業務“的本領,也即我們的”入職訓項目“。當然,在眾多企業中,服務于這個核心價值的其他基礎崗位也是我們首輪需要搭建的重點。比方說,銷售部門作為營銷部門光有銷售還無法保證能夠完全服務好“客戶“,好多企業還有相關輔助崗位,例如客服,這也是我們關注的重點。


二、培訓管理崗位“做好業務伙伴合作者—打鐵還需自身硬“

       剛才,筆者論述了,作為“三新企業“在搭建培訓管理體系時,首先必須先把自己定位為”業務伙伴合作者“,那么問題來了:作為培訓管理者如果不懂業務運營管理思路,也即”分不清客戶盈利能力和風險點在哪里“,是不是工作非常被動,或是在業務伙伴看來就出現了”務虛或不且實際“。那這種情況怎么辦呢?

       筆者認為,作為企業內訓管理者,精通業務運管基本規律是必須掌握的能力,因為這將決定培訓管理部門是否具有發言權或是決策的重要參與度。當然,業務的專業技術可能不精通,筆者認為沒有很大關系,因為在培訓體系搭建中我們還會建立企業內部“兼職講師團隊“,他們協助解決的正是”專業技術問題“,但是作為管理體系搭建者,管理運營基本規律則務必掌握,且要站的更高,方可更好做好”業務伙伴合作者“。當然,多參與實踐學習也就非常重要了,走出培訓部門走向業務部門則在初期是必然趨勢。這從側面告知我們培訓管理者在選擇企業時最好不要跨度太大,或是在業務條線做到一定崗位后再轉做培訓管理將會更有發展空間。


三、“三新企業“培訓管理體系搭建要做到”從業務的角度運用培訓管理方式解決企業運營發展問題“

       筆者經常在溝通時說:企業做培訓管理是為了提升企業利潤價值,只有對企業這方面有利的培訓工作,企業管理者才會接受。作為企業管理者必然是懂業務運營管理的,但是卻無法保證完全懂培訓管理,因此我們要站在業務管理者的角度利用培訓的方式協助解決業務發展過程中遇到的問題。這樣,當我們把企業亟需解決、老板最精通的問題解決掉后,那么再做“高大上”的項目,企業才會信任授權放手去做。

       而一些新的管理者往往陷入誤區:從培訓的角度,運用培訓技術的方式去和企業業務管理者溝通,造成無法溝通或是溝通不暢,那么雙方工作陷于僵局,最終吃虧的確是培訓管理者。


四、“三新企業”培訓管理者要做到“打得一拳開,方可打得百拳來”

       “三新企業”剛才筆者提到了各方面管理體系待籌建,且可能各條線管理者素養不夠,或是人力不足,導致“管理體系”搭建困難,這時,對于“培訓管理體系”搭建來講,沖擊最大,但是培訓管理者是否會“睜眼等待別的條線搭建完善后再操作”?現實告訴我們:不可以。

       筆者主張,作為培訓管理者“前期多做些貢獻”,對于我們介入“各條線管理體系搭建”均有益。我想作為HR專屬模塊,作為做過管理,不斷自修管理,或是精通企業管理運營、文化建設、眼界較廣泛等等方面的培訓管理者來講,協助企業初期的其他條線體系搭建應該不難,那前期我們做了貢獻,也即介入了這個業務條線,后期在做涵蓋各條線管理運維的“培訓體系搭建”是不是變得更為容易,也就我們常說的“打得一拳開,方可打的百拳來”。

       新的培訓管理者往往忽視這一點的重要性,提到某個方面問題時就會說:不是我的工作我不做。事實證明如果什么都不做,只做培訓管理是很難的,當然后期我們也要學會“慢慢瘦身”。


五、“三新企業”培訓管理者需大力經營“借力管理”、“學習氛圍建立”


六、建立一支強有力的“兼職講師隊伍“對于”三新企業“發展初期的業務訓管理來講是必不可少的一項工作

       筆者認為,在“兼職講師養成方面“企業建立初期,”業務技能解決問題的能力“要大于”培訓技術“,換句話說,剛開始無需特別糾結”培訓技術“,只要符合管理的一般規律和邏輯原理,側重于”解決業務問題“就好;第二,推動兼職講師自愿參與業務訓培訓授課是我們在企業籌備期必須做好的一項工作,筆者認為我們需要做好”管理干部必須參與員工培養的文化氛圍塑造“、”兼職講師榮譽感塑造“和”兼職講師通過參與授課推動了自我提升“這幾個重點方面來做工作。


       總之,培訓管理體系搭建錯綜復雜,管理者細節把控能力和大局把控能力必須做到位,否則可能工作很難推動或是根本無法繼續下去,最終淪為各方面博弈的犧牲品。培訓管理工作要求各方面能力高且復雜,唯有不斷修煉自我發展能力和企業文化的適應能力才是王道。

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