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培訓誤區：切勿“為了培訓而培訓”
時間：2015-02-27
“選”和“育”一直都是人力資源管理中重要的兩個環節，每個公司對選人和培養人兩個環節更重要一直爭論不休，但是不可置疑的是，兩個環節對于公司的發展都有舉足輕重的作用，筆者不才，閱讀了部分培訓相關的書籍，也負責過培訓機構培訓模塊的具體工作，在此跟各位分享一下個人的體會與感悟，僅供各位參考。
一、明確培訓目的，澄清培訓需求
培訓的目的到底是什么？培訓需求是否抓的準確？在培訓具體工作中，我們往往在這兩個問題上犯下錯誤。作為培訓人員，對其考慮一項重要指標就是培訓達成率，所以培訓人員往往在做培訓工作的時候，每月關注點往往會集中在定了多少培訓計劃，完成了多少培訓計劃，但其實完成的是培訓計劃，完成的是績效考核指標，但不能完成掛鉤完成了培訓目標，不能為了培訓而培訓，而應該思考這些培訓的目的是什么，培訓只是一種手段，而不是最終的目的，很多培訓工作者績效考核都特別優秀，但是得到各部門的認同，覺得所謂的培訓就是折騰，沒有效果，最后對于培訓工作都產生抵觸心理。所以我們必須要澄清培訓需求，抓住問題的本質，實現培訓的目標。
筆者之前在實踐過程中，銷售部的培訓就出現過問題，當時我們對于銷售部的培訓目的確實就是提高銷售業績，所以安排的培訓課程都是《如何提升銷售技巧》《顧問式銷售方法》等等銷售技巧類培訓，但通過一年的培訓，培訓效果并不明顯，而且銷售部經常以出差為借口，拒絕參加公司的培訓，面對銷售部如此不配合，但新一年培訓需求調查時，經過與銷售部負責人了解，銷售部人員大多數人為老員工，銷售技巧和銷售經驗都非常豐富，再進行銷售技巧類的培訓，部門人員都缺乏興趣。在了解此情況之后，在新一年的培訓計劃中，銷售部的課程改成了養生類的課程，因為銷售人員應酬較多，經常抽煙喝酒，在年度體檢中大多數肝臟有有一定問題，所以安排養生類課程，目的讓銷售人員可以更好地保養好自己身體，并且能保持充足的體力和精神，通過培訓，銷售人員對于培訓的認同度大大增加，并且積極參加了公司組織的培訓，同時提升了他們工作銷售，銷售數據也有所增長。
二、以點帶線、以線帶面
在公司培訓工作往往被認為僅僅是人力資源部的事情，組織培訓的時候各部門總是推三阻四，所以在搭建培訓體系的時候需要在各部門建立培訓接口人，也就是建立所謂的“點”，各個“點”在整體框架下負責制定本部門的業務培訓計劃，也就是部門級的培訓計劃，并且負責組織實施，也就形成了培訓的業務這條線。而人力資源部職責為培訓的組織協調部門，充分整合各部門的培訓資源，指導監督各部門培訓計劃的實施。所以人力資源部需要制定并組織通用類的培訓計劃，如新員工入職培訓、商務禮儀、高效會議等培訓，這是通用類培訓的一條線，另外人力資源部還應確定重點培訓項目，如基層主管管理提升班、中高級研修班、分子公司總經理培養班等符合公司戰略發展的重點項目，形成重點項目線。由此三條線，形成公司培訓面。
三、建立完整的培訓管理體系
筆者認為，培訓如果要做好，必須要有整套的培訓管理體系，這其中包括年度培訓計劃管理體系、培訓評估管理體系、培訓課程管理體系和講師隊伍管理體系，年度培訓計劃管理體系包括年度培訓計劃的制定、季度培訓計劃完成反饋和月度培訓計劃達成統計，培訓評估管理體系指每次課程結束后評估的五個層次，分別是反應、學習、行為、結果和投資回報率的評估，目前至少需要做到反應和學習，如果能夠做到行為評估最好，結果評估需要很好的管理基礎和數據支撐，投資回報率目前國內大多數企業還無法評定。培訓課程體系指公司內所有已授課的課程必須根據類別對PPT、教案和相關資料進行備份存檔，包括內部和外部的。講師隊伍管理體系主要涉及到講師級別的評定和授課課時費的發放。
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