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新時代管理三大紀律八項注意
    時間:2012-03-26

如果過去所有管理思想與方法稱為1.0的話,那么在web2.0時代,可以將其定義為管理2.0時代(Management 2.0)。管理1.0是工業時代的產物,它有可能對企業關鍵目標的實現起到了反作用。富有遠見的企業高管必須開創一種新的管理模式。

管理2.0顯著特征:每個人都可以發出自己的聲音,領導人別把自己當作權力中心,要使創意民主化。也就是說要從過去那種“上面說了算”向“底層是權力源泉”的方向轉變。選干部不是老板或上級說了算,而是由員工說了算,績效管理也不單是老板或上級的特權了。

谷歌公司能夠用7年時間創造1000億美元市值的神話,從而稱霸全球,不了解的人會認為,這完全歸功于創始人拉里•佩奇和賽吉•布林在斯坦福大學的學生宿舍內共同開發了全新的在線搜索引擎,然后迅速傳播給全球。這是不全面的認識,真正讓谷歌走向成功的是內部的創新文化,它有著可以挑戰權威的交流氛圍,有著可以改變世界的機會,從而吸引天才加盟,最終開創出一種獨特的、讓比爾•蓋茨不得不畏懼的廣告贏利模式。

創始人甚至明確指出,谷歌不會局限于任何人對其核心業務的定義。你可以想像這種自由開放的價值觀對傳統管理是一種什么樣的顛覆。它們永遠像一支創業的公司,始終堅持小型自我管理的團隊,讓成員可以快速的、低成本的試驗,始終保持進化的優勢。當然它們同樣采取創業般的獎勵,讓你不需要加入創業公司同樣可以致富。所以,我認為谷歌公司是一家可怕的公司。

紀律一:一切的管理行為要人性化

面對8090后員工,建立起人性化的企業文化:
信任文化:各種關系應以相互信任為核心,且保持透明,避免相互猜忌。
快樂文化:苦也好,累也好,但一定要開心快樂。
開放文化:建立開放、民主的管理平臺,把問題放到桌面上交流。
平等文化:管理者不要高高在上,要彼此平等與尊重。
獨立文化:工作時全身心投入,回家后就不想工作的事。改變上下班不分的習慣,給獨立的空間。

紀律二:允許底層挑戰上層
真理是暫時的,每個人都有權反對。所以,絕不是“你按我所說的去做”家長式的管理模式,它允許徒弟顛覆師父,允許底層挑戰權威,質疑傳承。
權力不是來自組織地位和信息的擁有,而是來自個人的貢獻能力,它可能是由下而上的,通常擁有豐富技術的人不會擁抱新技術。

紀律三:允許“黑客”存在
顛覆過去由上層“強加”思想與方法的獨裁管理模式,真正靜下來聆聽員工的聲音,讓自由與民主成為未來偉大公司的創新源泉與成功之道。
有的公司在內部大力推廣博客文化及各種網絡論壇,他們并不畏懼某些過激的言論,也不擔心聲音過多而動搖權力中心,他們允許“黑客”存在,推動變革的進程。

注意一:自愿的付出與投入
管理2.0需要新式的領導力,不再是教條式的。要自由靈活,不要太多的束縛與管制;要發揮每個人的想象力,不要機械地工作,要讓員工有更多創造空間,充滿熱情地去工作。不需要太多的監督,需要的是指導與支持,而不是老板的時時左右。

注意二:權力是流動的、決策是大眾做出來的
領導者是自己成長出來的,而不是人為制造出來的。在新的組織中,沒有一個固定的領導者,也不給任何人以領導的頭銜。這個角色是輪換的,不同階段、不同的事情需要不同的人發揮領導作用,職位式的領導者往往會形成組織障礙。
權力不是固定的,不再是上級的特權,它會因情況而發生變化。例如,龍舟賽時,權力掌握在擊鼓人的手上;學習時,權力掌握在教練手上;其它時,權力掌握在隊長手上。公司團隊亦如此,誰是對的,誰就有權力。決策不再是上層的特權了,它往往源于基層,如果沒有聽到反對聲音,沒有發生碰撞與爭論就不能決策。
創建“無工作框架”的組織,忘記“工作崗位設置”,而去關注“需要完成的任務”。對于領導這個職能就是“做需要做的事情”。所謂“需要做的事情”必然是符合客戶價值和組織所需的。

注意三:控制與指揮成為過去式
當你貢獻越多時,獲得的獎勵與關注就越多,這種壓力不是來自總在責備和強迫員工的老板,而是來自他的隊友。因為Web 2.0為個人賦予了大量信息、匯總了集體智慧、把買賣雙方聯系起來,并且讓人能夠表達有創意的想法。過去那種信息不對稱的局面讓“控制與指揮”賴以生存,讓上層可以施令于下,如今越來越不復存在。
管理2.0不會完全取代管理1.0,就像重工業并沒有因為知識經濟的出現而消失,不過它的確預示著這個未來——越來越少“控制與指揮”的管理工作。

注意四:讓每個人有自己的聲音
亨利•福特曾怨聲連天:“為何我們只用工人的一雙手,他們的頭腦哪里去了呢?”如果那時只是管理者的夢想,那進入管理2.0時代,就是對這種夢想的實踐。
權威可以讓員工更服從、更勤奮,但卻不能讓員工更創新、更忠誠,如果你想在未來的創新力經濟中占領制高點,就需要員工興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情地工作。那么,這就需要威權。
互聯網時代,科技時代,用來提高生產率的知識被廣泛分布到組織中。這些知識不再只被組織高端的“領頭羊”擁有,也被那些我們稱之為“草根”的普通基層員工掌握,像8090后,他們是站在組織和客戶的交叉點上。如果企業允許其所屬員工可以展現或發展的能力且忽視他們的職務關系,這將有助于組織內領導力的成長。

注意五:權力來自底層的力量
自由與接納成為管理界新關鍵詞。過去,不少公司推行提案制度或設一個總經理信箱等,被人們認為開明之舉。如果你現在還“裝腔作勢”,會顯得如此的可笑。這就需要擺脫過去思維的束縛,權力越集中在一些高管手里,系統就越缺乏活力。讓“底層”可以自由挑戰權威,讓員工具有真正的話語權是管理2.0的重要特征之一。
最明顯的例子,娛樂業的明星若想大紅大紫絕非上層說了算,絕非權威專家直接圈點,這一切皆由“底層”說了算,這個權力棒從上層交給了下層。這種自由與民主的需求將繼續延伸到社會生活的各個層面,尤其在管理領域更加明顯與迫切。

注意六:能力遠比頭銜重要
卓有成效的管理者重視貢獻,注重執行,而不在乎具有什么職權和頭銜。
管理2.0沒有管理層級,沒有科層級組織結構,也沒有人有老板,但有足夠的領導,不靠頭銜——人們自動自發、愿意追隨其左右,做自己喜愛的工作并極大地創造價值。

注意七:創造更多的領導,創意要民主化
真正的領導就不是依據權力的運用來界定,而是通過提高他人,創造更多的領導,使創意民主化,增強員工的想象力,重新動態地配置資源,集聚集體的智慧,讓每個人有機會參與等。
當然,這些離不開領導者前期的引導與支持。前英特爾的中國區總裁陳偉錠,說過一句值得大家思考的話:“我每天都花40%的時間和我的手下溝通,去了解他們的問題,并且是一對一的溝通。”顯然,目的是有效地輔導下屬,會讓員工快速成長,也會是未來的創新者、變革家。

注意八:將底層利益作為公司增長目標
企業是追求利潤的組織,這個利潤是為國家,是為股東,也是為員工。沒有員工的利潤就沒有股東、國家的利潤。
然而,不少企業還在用過去的標準衡量員工的需求,認為員工是“貪得無厭”的。其實,員工是企業沒有寫進董事會成員的另一種形式的“股東”,把工資當作企業重要成本的概念要舍棄。如果把讓員工賺更多的錢作為企業發展的重要目標會怎樣?即企業的目標不是簡單的銷售額增長、市場占有率的提高,也包括員工工資增長目標。
工資標準的增長與公司利潤要同比增長,即加工資絕不是恩賜與福利,而是與企業分紅理念一致——理所當然,不是道德使然。
從另一個角度來講,要想賺大錢首先得學會分錢。賺錢容易分錢難,不少人在分配上分得朋友不是朋友,親戚不是親戚,兄弟不是兄弟。一個不善于分配的人,結果把人都給分跑了。分錢比賺錢更重要,掌握了分錢的能力,賺錢會變得更容易。
 

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