商業(yè)零售業(yè)：沃爾瑪，從“寵兒”到“棄兒”？

    時間：2011-11-18

        陳耀昌一直頗為自豪地說自己的工號是“5”，跟他的任期年限一致。不過，他沒能呆滿任期，2011年10月17日，這位沃爾瑪中國區(qū)總裁辭職。 

        事起重慶。

        2005年，沃爾瑪進重慶時，曾受到當?shù)卣臒崃覛g迎。6年來，沃爾瑪在當?shù)亻_出10家門店（另有3家收購的好又多門店）。對于人口數(shù)量超過3000萬、居住分散的重慶而言，外資零售企業(yè)的舞臺在這里十分廣闊。而對于1996年就進入中國的沃爾瑪來說，深入中國西部腹地去開店，也是其深耕中國市場的必然選擇。

        誰也不曾料到，2011年，在重慶當?shù)毓ど滩块T重拳整治食品安全問題的執(zhí)法風(fēng)暴中，一向以恪守原則著稱的沃爾瑪會成為最大的反面教材—長達20個月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷售；多達幾十次因各種違規(guī)行為被執(zhí)法部門處罰；結(jié)果是數(shù)十名員工被警方帶走訊問，并有人將因此獲罪。

        沃爾瑪在重慶的逆轉(zhuǎn)，令人吃驚。這家常年在財富世界500強排名前三甲的零售巨頭，雖然一直以固執(zhí)著稱—例如是否建立工會的問題—但其給人的形象還是“老實本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前，曾于2008年10月來中國主持供應(yīng)商大會，提高供應(yīng)商準入門檻，以應(yīng)對日益嚴重的食品安全形勢（彼時中國剛爆發(fā)了“三聚氰胺”事件）。其后陳耀昌也大力推動綠色供應(yīng)鏈改革，逢媒體便宣講一番沃爾瑪?shù)木G色環(huán)保理念。不過，重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。 

        端倪不難尋找。一位據(jù)傳是沃爾瑪高層員工在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)帖，稱“飲鴆止渴式的改革終于結(jié)束”。他認為，陳耀昌在任幾年，改變了沃爾瑪堅持已久的文化，并導(dǎo)致今天的結(jié)局。 

        但《中國企業(yè)家》記者兩赴重慶實地考察當?shù)亓闶凵虡I(yè)，并拜訪國內(nèi)多位知情人士后發(fā)現(xiàn)，將問題歸結(jié)于某個人難免偏頗。 

        進入中國15年來，沃爾瑪對其原有經(jīng)營模式充滿驕傲與自豪，拒絕做出因地制宜的改變。一位業(yè)內(nèi)人士指出：“中國入世十年，我們的市場、我們的消費者都在進步，但沃爾瑪們卻沒有進步，這是很可怕的。”而近年的業(yè)績壓力，又使沃爾瑪總部對于中國市場是否需要堅持“沃爾瑪本色”出現(xiàn)搖擺，加之陳耀昌本人有些激進的改革，終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。

        究竟是誰把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？

        重慶短板：業(yè)績不佳

      “第一是位置，第二是位置，第三還是位置。”這是零售業(yè)的一句名言。若以此觀察，沃爾瑪在重慶的門店位置大都十分出眾。

        站在重慶動物園，對面的九龍廣場沃爾瑪?shù)甑乃{色招牌十分醒目。周邊是住宅小區(qū)，和賣場相鄰的有快餐連鎖和百貨業(yè)態(tài)，人流不是問題。而在沃爾瑪召開重慶豬肉事件新聞發(fā)布會的大渡口店，位置更是好得讓人羨慕：門店入口正對一個人口密集的住宅小區(qū)，一條寬敞的步行道通往不遠處的休閑廣場，可輻射周邊。即使工作日的中午時分，賣場外也人流如織。

        不僅沃爾瑪，在重慶最核心的商圈之一—觀音橋步行街，家樂福觀音橋店就坐落在十字路口，來往車輛行人均可遠遠望見門店招牌。
        這家店進入重慶已逾十年。
        如此優(yōu)越的地理位置，加之國際零售巨頭的品牌號召力，無論家樂福和沃爾瑪，業(yè)績理應(yīng)出色才對，但事實恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀音橋、大渡口等商圈，分別在中午時分、下午三點、晚飯前后，選擇相鄰的兩家中外資超市進行人流比對，發(fā)現(xiàn)無論哪個時點，外資超市客流都要少于本土超市。當?shù)亓闶劢缛耸拷榻B，在重慶商超企業(yè)中，排名前三的都是本土企業(yè)。其正常工作日銷售額大都保持在30萬左右，好的時候可達60萬元；而沃爾瑪、家樂福的門店日銷售額一般在20萬元上下，不在第一梯隊之列。

        更讓人意外的是，一些業(yè)績出色的本土超市，是在門店面積遠遜于外資超市、地理位置不佳的情況下，實現(xiàn)業(yè)績領(lǐng)跑的。

        當?shù)貥I(yè)內(nèi)人士指出，如果結(jié)合重慶的城市特點及外資超市的經(jīng)營模式進行對比，這種局面并不意外。

        重慶市的特點在于人口眾多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交錯、曲曲折折，即使駕車出行也很難有一馬平川的感覺。“這樣，使得重慶人非常注重購物的便利性，比如，住在沙坪壩的人絕對不會想去解放碑購物，路太不好走，駕車也很麻煩。”

        如此城市格局，使得零售企業(yè)在開店及經(jīng)營模式上必須考慮購物者的便利性。這也是很多中型超市、社區(qū)超市在重慶大行其道的原因。

        無論沃爾瑪和家樂福，其進入中國十余年，最得心應(yīng)手的還是經(jīng)營上萬平方米的大賣場模式。在美國，沃爾瑪?shù)睦硐肽Ｊ绞窃诔墙冀Y(jié)合部開店，那里地域空曠、土地便宜；購物者可以駕車來此一站式購物，滿載而歸。進入中國后，考慮到中國的國情不同，沃爾瑪、家樂福也已習(xí)慣在大型城市的核心商圈開店，并配備充裕的地下車庫和車位。

        但在重慶，沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個難題：一是交通路況的特殊性使當?shù)厝瞬幌策h程購物，偌大的停車場無用武之地；二是，沃爾瑪動輒要求上萬平方米以上的門店，這使得開業(yè)選址有所局限—城市的優(yōu)質(zhì)商圈資源是有限的。更要命的是，重慶是一座零售業(yè)充分競爭的城市。沃爾瑪2005年進入重慶已是姍姍來遲。“這里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，還有一些具有政府背景的本土超市。還沒到的大品牌，大概只剩大潤發(fā)了。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

        這讓沃爾瑪在重慶的擴張不可能很迅速，區(qū)區(qū)10個沃爾瑪自有門店，根本無法形成對一座城市消費力的完整覆蓋和吸收，進而影響到其供應(yīng)鏈的整合能力。這種情況下，其所倡導(dǎo)的“天天平價”已不可能通過正常渠道做到，只能另謀他圖。

        此外，沃爾瑪、家樂福早年攻城略地的經(jīng)營模式也受到了新挑戰(zhàn)。

        早年，沃爾瑪能夠迅速占領(lǐng)一二線城市，雖不盈利，但形成了強大的品牌效應(yīng)。這與沃爾瑪能與萬達集團等商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者緊密合作有關(guān)。萬達廣場與沃爾瑪?shù)穆?lián)建效應(yīng)，意義不僅在于給了沃爾瑪較長的免租期（萬達多數(shù)項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”，至少有6個月的免租期），更重要的是，萬達比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈，免去了沃爾瑪選址之苦，對其成功融入中國一二線城市幫助很大。 

        但在2009年，萬達與沃爾瑪悄然分手，終止雙方的戰(zhàn)略合作。

        在這一漫長合作中，感覺并不愉快的萬達，自身已具備了很強價格話語權(quán)，再也不用對沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴張時，失去了優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)商伙伴的支持。
而沃爾瑪進入重慶這幾年間，恰恰是總部開始對中國區(qū)長期不能盈利不滿，并開始謀求業(yè)績突破的時期。沃爾瑪中國亟待找到新的方向、新的破局者。

        陳氏改革：我行我素

        2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區(qū)總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

       “和老頭子（陳的前任鐘浩威）相比，ED（陳耀昌）不是典型的沃爾瑪人，他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價說。

        問題在于，一向?qū)ψ陨砦幕蛢r值觀頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來試水中國區(qū)？

        答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國長期落后于家樂福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著次貸危機迫近，美國本土市場業(yè)績開始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長點來保證漂亮的財報。無疑，人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。

        于是，總部決定做一些實驗，看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法，來獲得更好的業(yè)績和投資回報。美國總部也知道，沃爾瑪?shù)奈幕瘡妱萸腋畹俟蹋绻麊⒂靡粋€典型的沃爾瑪人，很難進行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽錯”地推上了前臺。 

        一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實行的內(nèi)部整改項目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪，注定是一場火花四濺的碰撞。

        陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r值取向：對外是“天天平價”，給消費者省錢；對內(nèi)也強調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個人。

        但在陳的帶領(lǐng)下，沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權(quán)下放到省一級商務(wù)主管部門，沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司，以獲得當?shù)卣闹С郑涌扉_店速度。

        一位前沃爾瑪高管也評價說，其實陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績。比如，加快開店速度，改變了不緊不慢的拓展風(fēng)格，與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積，這都是被美國股東所肯定的；此外，推行綠色供應(yīng)鏈，推進“農(nóng)超對接”，節(jié)約了營運成本，穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)。

        但對于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭議。

        對于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標準是財務(wù)數(shù)字，所以他采取了最簡單直接的方法—開源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用；另一方面，陳上任以來，高層人事變動較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

       2007年10月，受沃爾瑪全球采購體系裁員影響，中國區(qū)采購中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計劃，這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場社會事件。

        2010年初，陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營運部門開始，主要目的是精簡不必要的人手和重復(fù)的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪?shù)拈T店，營運有500人，精簡后大概300多人。僅從人數(shù)看，精簡后的沃爾瑪與當時的家樂福持平。
但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店營運方面的人員，一半以上是供應(yīng)商的促銷員，家樂福不要求供應(yīng)商給促銷員體檢、買勞動保險，但沃爾瑪要求很嚴格，這些都要做，這是增加供應(yīng)商成本的。”知情人士透露。

        結(jié)果是，精簡后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績是首要任務(wù)，沒有多余精力去做服務(wù)—盡管消費者是通過服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實習(xí)兩個月的學(xué)生，離開時在實習(xí)報告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應(yīng)該嚴格培訓(xùn)和考核，對于我們這些短期的學(xué)生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯率高，服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量，無疑是企業(yè)核心競爭力之一。”一個學(xué)生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要，其管理層更應(yīng)知道問題所在。

        由于強推裁員措施，骨干員工流失，使得門店運營開始失去了慣有的精細和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿大量細節(jié)，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執(zhí)行者的差異。例如補貨，究竟什么時候補，該補多少，就像做中餐所說“鹽放少許”，有時需要靠操作者的經(jīng)驗和敬業(yè)程度。一個經(jīng)驗豐富的店員可以既補貨及時，又不導(dǎo)致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢，最后這位員工拒絕升職。

        而商品陳列狀況，也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價商品的紅色特價標簽還在，貨已售罄、有價無市。在水果區(qū)，消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒人去主動分揀。業(yè)內(nèi)人士指出，缺貨是供應(yīng)鏈問題，沒人理貨則是工作態(tài)度問題。

        陳耀昌也知道，零售業(yè)的競爭本質(zhì)是比拼供應(yīng)鏈。因此其做出的另一重大改變，是2010年3月啟用大區(qū)制建，將全國分為五個大區(qū)，這一改革對于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示，以前雖然也有全國統(tǒng)一采購和本地采購，但本地經(jīng)營者實際只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，談判還是要由總部出面。

        大區(qū)建制的直接后果，是區(qū)域經(jīng)營者對采購本身有了決定權(quán)。“采購權(quán)突然全部放下去，沃爾瑪總部只負責跟100多個國際性的公司對接，比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國總部就合作密切的大供應(yīng)商，沒有權(quán)力去干涉地方采購了。”這讓像沃爾瑪中國采購副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應(yīng)不了，他們過去一直是按照沃爾瑪在美國的傳統(tǒng)管理模式在做。“并不是說改革就不好，但改革的速度相對快了點，適應(yīng)不過來。”

        知情者認為，從集中采購到分區(qū)，對沃爾瑪?shù)捏w系產(chǎn)生了不可估量的影響，品質(zhì)控制門店管理運營都被波及，重慶地區(qū)13家門店在同一時期出現(xiàn)問題，顯然是系統(tǒng)出了問題。

        業(yè)內(nèi)人士認為，陳耀昌變革大區(qū)制，是不得已為之。對于沃爾瑪來說，其“天天平價”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈體系的強大。在美國，其支撐體系在于遍布全球的強大采購體系及高效的物流體系。但在中國，這兩點都不具備優(yōu)勢，沃爾瑪在華的物流體系堅持總倉配貨制，即供應(yīng)商不能就近直接配貨到門店，一直為業(yè)內(nèi)詬病。

        在物流體系和統(tǒng)一采購體系沒有根本改革之前，陳只能從公司權(quán)力結(jié)構(gòu)入手冒險求變，但功虧一簣。
        世界最大的零售連鎖企業(yè)美國沃爾瑪百貨公司15日發(fā)布的財報顯示，由于堅持低價銷售，該公司2012財年第三季度的利潤下滑，不及分析人士預(yù)期。

        財報顯示，在截至今年10月31日的第三財季，沃爾瑪公司的凈銷售總額為1095.16億美元，同比增長8.2％。其中，海外銷售額增長約20％至324億美元，美國本土市場的同店銷售額也增長1.3％，為兩年多來首次增長。

         不過，當季沃爾瑪?shù)膬衾麧櫈?3.36億美元，同比下滑2.9％；每股攤薄收益為0.97美元，略高于去年同期的0.95美元，但低于分析人士預(yù)期的0.98美元。

        沃爾瑪美國市場負責人比爾·西蒙說，沃爾瑪沒有將供應(yīng)商的提價轉(zhuǎn)嫁給遭受失業(yè)率困擾的美國消費者，使得毛利潤率降至24.6％，損害了公司的盈利水平。此前，為了刺激美國市場的銷售，沃爾瑪采取了降價措施來吸引顧客。

        同時，沃爾瑪預(yù)計2012財年第四季度的每股盈利預(yù)期為1.42美元至1.48美元，同時將全年盈利預(yù)期提高至每股4.45至4.51美元，高于此前預(yù)期的4.41至4.51美元。