導(dǎo)語：用對(duì)工具，管理不累。

之前，我曾在公眾號(hào)更新過一篇《8大必備管理工具》，這8個(gè)管理工具，都是管理者在布置任務(wù)時(shí)常常提到的，在工作中能直接拿來可用。
而今天，我想分享一個(gè)做管理的8大核心管理工具，可能一時(shí)半會(huì)用不到，但作為管理崗，這也是核心中的核心。

狩獵模型
狩獵模型，又稱Kano模型，受赫茲伯格雙因素理論啟發(fā)，用于分析用戶需求與滿意度的關(guān)系。
它幫我們區(qū)分，哪些投入是雪中送炭，哪些是錦上添花，避免管理資源浪費(fèi)。
該模型將需求分為五類：魅力屬性、期望屬性、必備屬性、無差異因素、反向?qū)傩浴?br /> 必備屬性：是底線。按時(shí)發(fā)薪、安全的辦公環(huán)境。一旦缺失，員工滿意度會(huì)急劇下降；但即便做得再好，也只會(huì)被認(rèn)為是應(yīng)該的，不會(huì)帶來滿意度的提升。
期望屬性：是激勵(lì)區(qū)。有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金、清晰的晉升通道。滿足則滿意度提升，不滿足則下降。這是管理者需要重點(diǎn)投入和競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。
魅力屬性：是驚喜。意想不到的額外獎(jiǎng)勵(lì)、高規(guī)格的團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。沒有，員工不會(huì)抱怨；但有，則會(huì)帶來極大的滿意和忠誠(chéng)。
無差異因素：是無效投入。改變食堂餐巾紙的品牌。無論做與不做，大家都不太在意。
反向?qū)傩裕菏抢讌^(qū)。嚴(yán)苛的打卡制度、無效的會(huì)議。投入越多，團(tuán)隊(duì)怨氣越大。
實(shí)操指南：
狩獵模型包含三個(gè)關(guān)鍵步驟：掃描(Scanning)、鎖定(Targeting)和定位(Positioning)。
掃描：定期通過問卷、訪談，全面收集員工對(duì)各項(xiàng)管理措施的反饋。
鎖定：分析數(shù)據(jù)，將各項(xiàng)措施歸類到五類需求中，識(shí)別出當(dāng)前最需要改進(jìn)的“期望屬性”和可能存在的“必備屬性”漏洞。
定位：集中資源，優(yōu)先保障必備屬性，大力優(yōu)化期望屬性，偶遇策劃魅力屬性作為驚喜。

八何分析法
八何分析法，是傳統(tǒng)5W1H分析法的升級(jí)版。
在原有的What（啥事）、Why（為啥）、Where（哪兒）、When（啥時(shí)候）、Who（誰）、How（咋做）基礎(chǔ)上，加了How much（多少）和How feel（感受咋樣），這是關(guān)鍵。
該模型強(qiáng)調(diào)從多維度思考問題，避免單一維度局限。特別是新增的How feel維度，將員工感受和客戶體驗(yàn)納入分析框架，符合現(xiàn)代管理中人性化和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的要求。
根本原因分析：連續(xù)追問為什么，直至找到問題根源。
解決方案制定：根據(jù)分析結(jié)果，制定針對(duì)性解決方案。

HCD模型
HCD模型以企業(yè)、部門、個(gè)人三個(gè)橫向?qū)用妫约皯?zhàn)略、組織、文化三條縱向直線，形成“三橫三縱”的九個(gè)節(jié)點(diǎn)，將宏大愿景轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)。
方法論：
愿景分解：將企業(yè)愿景分解為部門和個(gè)人目標(biāo)。
目標(biāo)對(duì)齊：確保部門和個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致。
行動(dòng)計(jì)劃制定：根據(jù)目標(biāo)制定具體行動(dòng)計(jì)劃。
實(shí)操指南：
假設(shè)，為公司制定年度計(jì)劃，這時(shí)你要通過以下3方面來思考和定奪。
企業(yè)層面：明確年度戰(zhàn)略目標(biāo)，如提升市場(chǎng)份額。
部門層面：銷售部門制定提升銷售額的具體計(jì)劃。
個(gè)人層面：銷售人員制定個(gè)人銷售目標(biāo)。
通過HCD模型，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確保各部門和個(gè)人行動(dòng)一致，最終實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。

六盒模型
六盒模型由韋斯伯德教授提出，用于組織診斷。
該模型通過六個(gè)盒子（目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、關(guān)系和流程、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)有用的機(jī)制）分析組織健康狀況，定位問題并提出改進(jìn)措施。
使命與目標(biāo)盒子：關(guān)注組織的使命是否清晰、目標(biāo)是否明確且有挑戰(zhàn)性，以及目標(biāo)是否與組織戰(zhàn)略一致。明確的使命和目標(biāo)能為組織成員提供方向和動(dòng)力。
結(jié)構(gòu)與流程盒子：考察組織的結(jié)構(gòu)是否合理，部門劃分是否清晰，流程是否高效順暢。合理的結(jié)構(gòu)和流程能確保組織各項(xiàng)工作有序開展。
關(guān)系與溝通盒子：分析組織內(nèi)部各部門之間、員工之間的關(guān)系是否和諧，溝通是否暢通。良好的關(guān)系和溝通能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高工作效率。
獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)盒子：評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制是否有效，是否能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。合理的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)能吸引和留住優(yōu)秀人才。
領(lǐng)導(dǎo)與管理盒子：審視組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適合組織發(fā)展，管理者是否具備有效的管理能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和管理能引領(lǐng)組織朝著正確方向前進(jìn)。
幫助機(jī)制盒子：檢查組織是否為員工提供了必要的支持和幫助，如培訓(xùn)、資源等。完善的幫助機(jī)制能提升員工的能力和績(jī)效。

學(xué)習(xí)金字塔
學(xué)習(xí)金字塔由愛德加·戴爾提出，指出不同學(xué)習(xí)方式的效果差異。
聽講效果最低（5%），閱讀（10%）、視聽（20%）、示范（30%）、小組討論（50%）、做中學(xué)（75%）、教別人（90%）效果逐漸提升。這里主要用于一下兩方面。
1、培訓(xùn)體系
倒金字塔原則，將75%-90%效能的學(xué)習(xí)方式作為核心：
新員工培訓(xùn)：30%制度講解 + 50%案例研討 + 20%實(shí)操演練
技能提升：20%理論輸入 + 50%小組項(xiàng)目 + 30%成果匯報(bào)
2、團(tuán)隊(duì)賦能
知識(shí)輸入階段
避免填鴨式培訓(xùn)，采用"10分鐘講解+20分鐘案例分析"模式
比如，銷售話術(shù)培訓(xùn)時(shí)，先播放錯(cuò)誤示范視頻（20%視聽），再分組改編話術(shù)（50%討論）
能力轉(zhuǎn)化階段
設(shè)立實(shí)戰(zhàn)演練日，要求員工在安全環(huán)境中模擬客戶場(chǎng)景（75%做中學(xué)）
知識(shí)內(nèi)化階段，實(shí)施以教促學(xué)計(jì)劃，選拔優(yōu)秀員工開發(fā)內(nèi)部課程（90%教別人）

六頂思考帽
六頂思考帽，通過六種不同顏色的帽子代表六種思考方式，幫助團(tuán)隊(duì)從多角度思考問題，提升思維質(zhì)量和效率。
白色思考帽：關(guān)注事實(shí)與數(shù)據(jù)，客觀分析。
紅色思考帽：表達(dá)情感與直覺，釋放感性思維。
黑色思考帽：批判與謹(jǐn)慎，審視問題不足。
黃色思考帽：樂觀與積極，尋找解決方案。
綠色思考帽：創(chuàng)新與變革，挑戰(zhàn)舊有觀念。
藍(lán)色思考帽：控制與組織，規(guī)劃思考路徑。

峰終定律
人們對(duì)一段經(jīng)歷的評(píng)價(jià)，主要取決于兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的感覺：峰值（最強(qiáng)體驗(yàn)點(diǎn)）和終點(diǎn)（結(jié)束時(shí)的感覺）。
管理應(yīng)用場(chǎng)景：
新員工入職：第一周的體驗(yàn)（峰值）和試用期結(jié)束時(shí)的感受（終點(diǎn)），基本決定了他對(duì)公司的印象。
項(xiàng)目攻堅(jiān)：在項(xiàng)目最艱難的時(shí)候，管理者如何挺身而出支持團(tuán)隊(duì)（創(chuàng)造積極峰值）；項(xiàng)目結(jié)束后，如何組織慶功和復(fù)盤（圓滿的終點(diǎn)）。
績(jī)效考核：績(jī)效面談的溝通方式，是整個(gè)過程的高潮和終點(diǎn)，直接影響員工對(duì)整個(gè)考核周期的感受。
有意識(shí)地為團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵經(jīng)歷，比如入職、項(xiàng)目、培訓(xùn)、年會(huì)，設(shè)計(jì)峰值時(shí)刻，如特別的歡迎儀式、攻堅(jiān)成功的即時(shí)慶祝和圓滿終點(diǎn)，有儀式感的結(jié)束方式。

麥肯錫7S模型
這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)組織成功的七個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)、彼此依賴。
它指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（shared values）。任何變革都不能只動(dòng)一個(gè)“S”，而要考慮整體的協(xié)同性。
硬件3S（較容易改變）：
Strategy：公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
Structure：組織架構(gòu)圖。
Systems：核心業(yè)務(wù)流程、制度。
軟件4S（較難改變，卻至關(guān)重要）：
Shared Values：企業(yè)文化的核心，位于模型中心，影響其他所有S。
Style：高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
Staff：?jiǎn)T工的能力與構(gòu)成。
Skills：組織整體的核心能力。
當(dāng)在推行重大變革時(shí)（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型），用7S模型檢查：新的戰(zhàn)略是否需要調(diào)整架構(gòu)和系統(tǒng)？同時(shí)，員工的技能是否匹配？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共享價(jià)值觀（文化）是否需要相應(yīng)轉(zhuǎn)變？確保七個(gè)要素重新對(duì)齊。

寫在最后：
這些工具我都在不同團(tuán)隊(duì)驗(yàn)證過，確實(shí)有效。但知道和做到之間，隔著一道鴻溝。給管理者的三個(gè)建議：
1、一次只用一個(gè)工具，用熟練了再學(xué)下一個(gè)
2、根據(jù)團(tuán)隊(duì)階段選擇最合適的工具
3、工具是死的，人是活的，靈活變通才是關(guān)鍵
帶團(tuán)隊(duì)不是靠苦勞，而是靠工具和方法。從現(xiàn)在開始，選擇其中一個(gè)工具，用起來。用，就比不用強(qiáng)。