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扛不住事,就別當領導
    時間:2025-06-19

扛不住事,就別當領導

導語:真正好的領導,都是從能扛事中摸爬滾打出來的。

在工作中,不少人削尖腦袋想去做管理,總覺得當上領導就能高人一等、威風八面。
可他們根本沒意識到,管理這活兒本就是個燙手山芋,你扛不住事,就很難做好管理、贏得人心。
為什么這樣說呢?今天我們來談一談。

01, 領導不是一種權利,而是一種責任
很多人誤把"領導力"等同于"權力",卻忽略了更重要的一面——責任。
(1) 有擔當
擔當,是領導扛事的底色。
有些領導,一遇到問題就低下頭。項目黃了,怪下屬不給力;決策錯了,推給市場環境。這哪是領導,分明是草包!
“責任分散效應”說得好,一群人干活,責任就容易分散。但當領導就得打破這效應,主動扛起責任。你不能把責任像踢皮球一樣踢來踢去。畢竟,誰也不想去當炮灰。
(2) 有魄力
魄力,是領導扛事的前提。
有些領導前怕狼后怕虎,一會兒擔心風險太大,一會兒又怕得罪這個得罪那個。結果呢,在決策時瞻前顧后,錯失最佳時機。
從“決策理論”來看,有效決策需要在有限信息和時間內,快刀斬亂麻地做出合理選擇。在團隊管理中,同樣如此。
(3) 有格局
格局,是一個領導能否在高層次上引領團隊的關鍵。
有些領導,從沒有扛責的概念,為了一點小便宜就斤斤計較,甚至不惜損害團隊的長遠利益。
他們看不到行業的發展,也看不到團隊的潛力,只想著在自己的一畝三分地里如何撈點油水。
這樣的領導,即使暫時能取得一些成績,也無法帶團隊長遠發展。

02, 能扛事的領導,都有這3大特質
既然,領導力是扛出來的責任。那么,作為能扛事的領導,都有哪些特質呢?
我認為,這3大特質必不可少。
(1)穩得住場
能扛事的領導,無論遇到什么突發情況,都能保持冷靜,穩住局面。
在實際管理中,他們常常采用“3C危機處理法則”:
Calm(冷靜):先處理情緒,再處理事情。
Control(掌控):快速評估局勢,掌握主動權。
Communicate(溝通):及時同步信息,消除不確定性。
我曾在廣東某化妝品公司了解到,在一次新品直播中,演示突然出現故障,現場一片嘩然。市場經理急得直跺腳:"技術部咋搞的!"技術總監也被說的全程黑臉。
這時,大領導立即抬手示意:"現在不是追責的時候。"她轉向鏡頭致歉,親自演示備用方案,同時安排排查。等活動結束后她點出:"在危機中領導首先去控場,第一時間處理情緒去解決問題。"
(2)扛得起責
很多領導,活兒沒干好,原因能列出一籮筐:目標不合理、計劃有漏洞、檢查不嚴格、溝通有障礙……可有的倒好,直接一股腦兒全怪到下屬執行力上。這就是典型的“替罪羊效應”,把下屬當成背鍋工具。
最后你會發現,團隊陷入怪圈,下屬干的越多,就會錯的越多,索性直接擺爛。
但有些領導他們敢去替下屬扛雷。只要確認下屬做事的態度和能力沒問題,就會給予充分的信任,拍著胸脯:“去干,出了問題,我來!”
(3)攏得住心
管理不是管道理,而是攏人心。能扛事的領導,懂得用真心換真心。
我有個朋友,在一家公司工作,他的領導在他生日當天,特意給他準備了一個小蛋糕,還在團隊群里發了一條祝福消息。朋友當時特別感動,覺得領導真的很用心,工作也更有干勁。
他們會關注下屬的細微變化,關心員工的職業發展,在遇到困難時及時伸出援手。這樣的領導,走到哪里,團隊就跟到哪里。

03, 扛事的3大境界
真正的領導者與普通管理者的區別,就在于“扛事”的能力。
扛十次事,扛百次事,扛N次事……這不僅是責任的疊加,更是領導力的層層升級。責任越大,你的領導境界越高。
(1)扛10次事,贏得一次信任
信任就像是情感銀行,扛事是往里存錢,推責是往外取錢。你每扛一次事,都是在為信任賬戶充值;每一次甩鍋,都是在透支信任。
我見過太多這樣的事例。平時吹得天花亂墜,可真到事兒上,跑得比兔子還快。特別是現在的00后員工,他們可不吃這一套,看你不服直接懟。
真正有擔當的領導懂得,功勞是團隊的,黑鍋是自己的。這不是高尚,這是基本職業素養。
做工作,你的確要責任到人,但領導得有兜底:項目搞砸,領導敢去擔責,然后擼起袖子加油干,把問題解決得漂漂亮亮。
就這么一次扛事,下屬就認定你是“真大哥”。
(2)扛100次事,凝聚一個團隊
當領導扛過幾次大事,團隊就會形成一種默契:跟著他值得。當然,這也不是讓你事事都沖在員工前面,而是該你扛的責,你別跑。
華為的任老爺子,在創業初期親自背著一麻袋現金去給員工發工資;格力的董大姐,為了產品質量在董事會上拍桌子。這些扛事的瞬間,比什么企業文化口號都管用。
那么,除了領導擔責,如何更好地凝聚團隊去做?這里比較推薦使用責任矩陣(RACI),在做事之前把責權分清:
Responsible(執行):具體干活的人
負責按照既定的流程和標準把任務完成。他們得有專業技能,還得有責任心,把分配給自己的工作做好。
Accountable(擔責):最終拍板的人
在團隊里,領導者永遠要站在擔責最前線,對任務的最終結果負責,無論成功還是失敗。
Consulted(咨詢):提供專業意見的人
咨詢者就像團隊的智囊團,在任務執行過程中,執行者遇到問題或者需要專業建議的時候,可以向他們咨詢。
Informed(知會):只需知曉情況的人
知會者就像團隊的“旁觀者”,他們不需要參與任務的具體執行,但需要了解任務的進展情況。這樣做的好處是,能讓團隊內部的信息更加透明,避免出現信息不對稱。
同時,通過建立團隊互助機制,在領導扛事的同時,鼓勵團隊間相互幫助、相互支持。
當領導承擔主要責任,團隊主動分擔其他工作時,便形成了強大的團隊合力。
(3)扛N次事,成就一番事業
扛100次事兒,這可不是一般人能做到的。
當領導扛起N次事時,他已經和團隊融為一體了。他會帶著團隊一起扛事,一起打江山。
再牛逼的事業,也都是領導和團隊一次次扛出來的,就像我們所熟知的這3個大廠事例。
阿里扛過非典時期:2003年非典肆虐,阿里巴巴也未能幸免。一名員工被確診感染非典,整個公司被迫全員隔離。這對于當時正處于高速發展期的阿里來說,無疑是晴天霹靂。業務面臨停滯,客戶信任受到沖擊,公司上下人心惶惶。
然而,馬云沒有慌亂,他迅速做出決策,帶領團隊迅速調整策略。全體員工在家辦公,通過線上溝通協作,保障了業務的正常運轉。同時,阿里還借此機會大力開拓線上業務,淘寶網在非典期間正式上線,為阿里日后成為電商巨頭奠定基礎。
任正非扛過美國打壓:近年來,華為遭遇了美國的多輪制裁打壓,從芯片斷供到技術封鎖。但任老爺子并沒有退縮,面對外部的巨大壓力,華為團隊上下一心,一起攻堅克難,在5G技術領域取得領先地位。
順豐總裁替被打外賣小哥出氣:2016年,一段順豐小哥被打的視頻在網絡上引發廣泛關注。快遞員在正常工作中與一輛轎車發生剮蹭,車主不僅不依不饒,還對快遞員進行了毆打。
順豐總裁王衛得知此事后,第一時間站出來為快遞員撐腰。他表示:“如果這事不追究到底,他不再配做順豐總裁。”在王衛的堅持下,打人者受到了應有的懲罰。
這一事件,讓順豐員工感受到了公司的關懷和領導的擔當,也極大地增強了團隊的凝聚力和歸屬感。
你看,企業做的越大,事業越成功,領導越是懂得遇難題不怕,帶下屬一起去扛就對了。

寫在最后:
尤其在當下,下屬需要的不是 “完美無缺” 的領導,而是 “真實可靠” 的領路人。
在危機時敢說 “我在”;在決策時敢說 “我擔”;在利益時敢說 “你先” ,這才配得上 “扛事” 二字。
所以,不妨問問你自己:“我能扛住事嗎?”
 

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