一個(gè)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，看他開會就知道了
導(dǎo)語：管理者的會議能力，直接決定團(tuán)隊(duì)效率。

真正走上管理崗位才明白，有些工作必須通過會議來推動。
有些任務(wù)沒有充分討論，下屬往往不清楚重點(diǎn)；要是大家目標(biāo)不統(tǒng)一，最后做出來的結(jié)果就會南轅北轍；還有的人干活不上心，你不給他指指問題、打打氣，他的工作進(jìn)度就很難推進(jìn)下去。
遺憾的是，絕大多數(shù)管理者根本不懂得如何高效開會。
杰克·韋爾奇曾說："如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者連會議都主持不好，那他基本上什么都做不好。"
所以我們衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，看他的會議表現(xiàn)就夠了。

一、會不會準(zhǔn)備，決定他能不能“抓住重點(diǎn)”
如果你開會前沒準(zhǔn)備，那你就準(zhǔn)備在會上丟人。
你有沒有參加過這樣的會議？
會議室里坐滿了人，投影儀亮著，咖啡杯擺了一圈，但所有人臉上都寫著同一個(gè)問題：“我們到底要討論什么？”這就是典型的“無準(zhǔn)備會議。
領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)起意，拉人開會，自己卻連核心議題都沒想清楚。這種會開得越多，團(tuán)隊(duì)越麻木，執(zhí)行力越差。
80%的會議低效，都是因?yàn)闆]準(zhǔn)備。
有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是準(zhǔn)備高手
他們在開會前一定會做三件事：
1、明確會議目標(biāo)——這次會議到底要解決什么問題？是決策？是同步信息？還是頭腦風(fēng)暴？
2、提前發(fā)資料——讓參會的人有準(zhǔn)備，而不是臨時(shí)抓瞎。
3、設(shè)定議程和時(shí)間——每個(gè)議題討論多久？誰來主導(dǎo)？避免無限制跑題。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力，首先體現(xiàn)在“不浪費(fèi)別人的時(shí)間”。 如果你連會議重點(diǎn)都抓不住，憑什么讓別人相信你能抓住市場機(jī)會？

二、會不會控場，決定他能不能“服眾”
有些領(lǐng)導(dǎo)開會時(shí)，就像脫韁的野馬，完全失控。
有人發(fā)言超時(shí)，有人離題萬里，有人爭得面紅耳赤，他卻在一旁看熱鬧，甚至火上澆油。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，看似民主，實(shí)則無能。
他們不懂得如何引導(dǎo)討論，如何化解矛盾，如何讓會議回歸正軌。最終，會議變成了一場鬧劇，浪費(fèi)了大家的時(shí)間，卻沒有任何結(jié)果。
高手領(lǐng)導(dǎo)開會則完全不同。
當(dāng)有人跑題了，他們能立刻拉回來：“這個(gè)問題我們待會兒單獨(dú)聊，先聚焦當(dāng)前議題。”
當(dāng)有人爭論不休，他能直接拍板：“這樣，我們先按A方案執(zhí)行，兩周后看效果再調(diào)整。”
當(dāng)有人沉默不語，他會點(diǎn)名提問：“老張，你對這個(gè)方案怎么看？”
有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是控場高手
他們嚴(yán)格把控節(jié)奏，該討論時(shí)鼓勵(lì)交鋒，該收尾時(shí)果斷掐掉廢話。既不讓沉默的人被埋沒，也不讓話癆綁架全場。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)看到你能在混亂中穩(wěn)住局面，在分歧中推動共識，他們才會打心底服你。
否則，你只是個(gè)“會議主持人”，不是領(lǐng)導(dǎo)者。
人越多，越需要強(qiáng)勢控場。 否則，民主就變成扯皮，開放就變成失控。

三、會不會傾聽，決定他能不能“聚人心”
“最差的領(lǐng)導(dǎo)是用嘴巴管理，最好的領(lǐng)導(dǎo)是用耳朵領(lǐng)導(dǎo)。” ——松下幸之助
有些領(lǐng)導(dǎo)開會，可能只關(guān)注那些符合自己心意的發(fā)言，對其他意見則充耳不聞；或者急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，不給下屬發(fā)言的機(jī)會。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，怎么可能聚人心呢？又怎么可能讓團(tuán)隊(duì)形成合力？
他的團(tuán)隊(duì)里一定有一群“表面點(diǎn)頭，心里罵娘”的員工。
有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是傾聽高手
他們能讓每個(gè)人都能表達(dá)，尤其是那些平時(shí)不愛說話的“沉默大多數(shù)”。
當(dāng)員工有不同意見時(shí)，不急于否定，而是先問：“你這個(gè)思路很有趣，具體怎么落地？”
最后總結(jié)時(shí)，會把大家的意見融合進(jìn)去，而不是只采納和自己想法一致的方案。
管理大師史蒂夫·喬布斯有句名言：
“雇傭聰明人，不是為了告訴他們該怎么做，而是為了讓他們告訴我們該怎么做。”
真正的領(lǐng)導(dǎo)力，是讓團(tuán)隊(duì)覺得“我的意見被重視了”，而不是“老板又給我們布置任務(wù)了”。
領(lǐng)導(dǎo)如果只會輸出，不會輸入，團(tuán)隊(duì)遲早變成一潭死水。

四、敢不敢決策，決定他能不能"拿結(jié)果"
世界上最沒用的會議：討論兩小時(shí)，最后領(lǐng)導(dǎo)說"再調(diào)研一下"。
這種領(lǐng)導(dǎo)，骨子里就倆字——“懦弱”。
要我說這種會議，不如改成午睡時(shí)間。
有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是決策高手

他們開會一定是以結(jié)果為導(dǎo)向：
在討論到某個(gè)節(jié)點(diǎn)，直接拍板：“好，就這么干，責(zé)任我擔(dān)。”
 如果信息不足，就明確：“今天先到這里，明天中午前必須給我結(jié)論。”
絕不會讓會議變成“無責(zé)任討論會”，而是必須產(chǎn)出行動計(jì)劃。
而那些優(yōu)柔寡斷型的領(lǐng)導(dǎo)，開會開到最后，問題還是原封不動地滾回下屬手里。
一個(gè)不敢做決定的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)上是在逃避責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心，不是永遠(yuǎn)正確，而是敢于負(fù)責(zé)。哪怕決策不完美，也比永遠(yuǎn)不決策強(qiáng)。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以忍受錯(cuò)誤，但不能忍受猶豫。 

五、會不會跟進(jìn)，決定他能不能“說到做到”
“開會不跟進(jìn)，等于放屁。” ——任正非
開會只是開始，跟進(jìn)才是關(guān)鍵。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，總能在會議后及時(shí)跟進(jìn)，確保會議決議得到有效執(zhí)行。他們知道，只有跟進(jìn)，才能讓會議不流于形式，才能讓團(tuán)隊(duì)真正行動起來。
可現(xiàn)實(shí)中，有多少領(lǐng)導(dǎo)是“甩手掌柜”的？他們可能開完會后就萬事大吉，對會議決議的執(zhí)行情況不聞不問；或者對下屬的匯報(bào)敷衍了事，不進(jìn)行深入的調(diào)查和分析。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，怎么可能說到做到？又怎么可能讓團(tuán)隊(duì)形成良好的執(zhí)行力？
跟進(jìn)，是一種責(zé)任，更是一種態(tài)度。
有領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定是跟進(jìn)高手
他們在開會后一定會做三件事：
1、發(fā)會議紀(jì)要——明確誰在什么時(shí)間完成什么任務(wù)。
2、設(shè)置檢查點(diǎn)——“周五下午3點(diǎn)，我要看到初版方案。”
3、公開獎懲——做得好就表揚(yáng)，做不好就問責(zé)，絕不讓承諾變成空氣。
一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)如果自己不盯結(jié)果，就別怪下屬糊弄你。

寫在最后：
一個(gè)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，看他開會就知道了
會前不準(zhǔn)備，說明你抓不住重點(diǎn)；
會上控不住場，證明你壓不住人；
聽不進(jìn)意見，意味著你帶不動團(tuán)隊(duì)；
不敢拍板，暴露你沒擔(dān)當(dāng)；
會后不跟進(jìn)，結(jié)果就是一場空談。
一場會議，暴露所有管理問題。