走向管理崗，如何讓團隊從“想干事”到“干成事”？
導語：讓想干事的人有機會，讓會干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。

管理者的核心任務，不是個人英雄主義，而是激發團隊潛能，讓團隊能干成事。那么如何讓“想干事”的人“干成事”？你需要一套全新的管理思維！不灌雞湯，只講干貨！

01 重新定義“干成事”：從意愿到結果的閉環
1、意愿——從“老板的事”到“我的事”
人只會為自己的目標拼命，不會為別人的夢想買單。
員工為何對任務缺乏熱情？往往是因為他們覺得這是“老板的事”，與自己無關。
我曾輔導過一家科技公司，銷售團隊業績一直不溫不火。后來發現，團隊的目標是老板定的，員工根本不認同。于是，我們調整了目標制定方式，讓員工參與進來，結果當月業績提升了30%。
所以很多時候不是員工反感干活，只是反感不知道為什么干活。
管理者要做的，就是改變員工認知，讓他們從心里覺得這是“老板的事”到這是“我的事”
2、能力——從“蠻干”到“巧干”
有了意愿，還需要能力來支撐。員工加班到深夜卻不出活？問題出在“不會干”！
所以，作為管理者，你要教會他們“怎么干”，而不是只告訴他們“干什么”。
重點是不要只講理論，而是帶著下屬一起干，邊干邊教。
我曾經就遇到過一個員工，他工作很努力，但總是達不到預期效果。后來，我親自帶他做項目，一邊做一邊講解技巧和方法，他的能力很快就得到了提升。
記住，員工能力差，只能說明你教的爛。
3、條件——從“孤軍奮戰”到“全員助攻”
能力有了，還需要良好的工作環境來支撐。資源不足、流程繁瑣、部門間扯皮……這些都是阻礙員工“干成事”的絆腳石。
在一家制造企業中，生產部門經常因為設備故障而停工待料。生產經理深入調查后發現，原來是維修部門響應速度慢、維修效率低下。
管理者要為下屬掃清障礙，創造“能干事”的環境。
4、結果——從“干完就行”到“干成才算”
最后，我們要明確一點，“干成事”不僅僅是完成任務，更是要取得實實在在的成果。項目結束后，我們要進行復盤，總結經驗教訓，確保每一次的努力都能轉化為團隊的能力提升。

02 管理者的四大殺手锏
1、點燃意愿——讓員工“追著目標跑”
下屬有能力，可就是不愿意干，這就需要你找到他們的動力點，對癥下藥。
“低手談KPI，高手談人性。”具體該怎么做呢？
（1）即時反饋，員工做得好，當場表揚
舉例：晨會上直接說：“小王昨天的方案客戶點名表揚，大家掌聲鼓勵！”
（2）彈性激勵
新人要“錢”：獎金、補貼直接掛鉤業績；
骨干要“權”：給項目決策權、資源調配權；
老將要“名”：推薦參選行業獎項、擔任內部導師
2、賦能能力——把“小白”養成“大神”
下屬的成長速度，暴露了管理者的真實水平。而培養下屬的最高境界，是讓他覺得‘我本來就很牛’。
我一直在跟我們的學員強調，管理者一定要做學會做教練，教他們如何成長、如何進步。那怎么做呢
具體實用建議就是帶教四步法：
我做你看：親自示范標準動作；
例如：“這個客戶談判，你注意看我如何破冰”
你做我看：讓下屬實操并現場糾偏；
比如：“剛才報價時機晚了3秒，下次客戶摸下巴時立刻出擊”
你獨立做：放手讓下屬主導，只關鍵節點把關；
比如：“方案你定，搞不定時我隨時在”
你教別人：讓下屬帶新人，鞏固自身能力。
比如：“新人培訓由你主講，課時費按專家標準”
3、清除障礙：創造“能干事”的環境
管理者的價值，在于解決下屬解決不了的問題。有句話是這么說的，你能解決多大問題，就能坐多高的位置。
那么管理者該怎么為下屬清除障礙呢？
（1）跨部門協作：
用“利益交換”代替“求人辦事”。
舉例：找技術部支持時，可以說：“這次項目上線后，給你們部門爭取3個晉升名額。”
（2）向上管理：
幫團隊爭取資源時，用老板聽得懂的語言：“這個項目投入50萬，預計帶來200萬收益，您看是否可行？”
（3）砍流程：
凡是3天走不完的審批，一律簡化到1天。
凡是需要5個人簽字的環節，砍到不超過3人。
4、結果閉環：用“數據”說話
（1）明確標準：
什么是“干成”？讓下屬心中有數。所以一定要量化目標：
舉例：不要“提高服務質量”，而要“客戶投訴24小時內解決率100%”。
（2）復盤迭代：
復盤四步法：
照鏡子：對比目標與實際結果，差距在哪？
挖根子：用“5Why分析法”追問原因，直到找到本質問題。
開方子：制定3條可落地的改進措施。
釘釘子：把措施寫入下次計劃，并明確責任人。
比如，在一次產品開發項目中，我們設定了明確的目標：新產品上線后3個月內用戶增長率達到20%。項目結束后，我們進行了復盤迭代，發現用戶增長率只達到了15%。通過挖根子分析，我們發現是市場推廣力度不夠。于是，我們制定了改進措施，并在下一次計劃中明確了責任人。結果，下一次新產品上線后，用戶增長率成功達到了20%。

寫在最后：
管理的本質：通過他人拿結果
讓想干事的人有機會，讓會干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。
這才是管理者真正的價值！