隨著科學技術的不斷發展和信息化管理的進一步普及，許多企業逐步改變了以往的管理體制，由多年來形成的分級式的層次管理向新型的扁平式幅度管理模式過渡。以項目管理為主的施工企業，扁平化管理模式更加適應市場競爭和發展的需要，適應市場化運作和經營的需要，更能體現管理的科學性與實效性。
一、施工企業推行扁平化管理的必要性
施工企業的管理體制問題主要是組織結構問題。現有施工企業的組織形式大多采用傳統的“金字塔”模式，由公司總部、職能部門、子（分）公司、子（分）公司職能部門、項目部等若干層級構成，這樣的組織結構管理層級多，內部管理與溝通成本大，缺乏對外界變化的快速反應能力，于是，扁平化管理開始被越來越的企業所采用。
企業扁平化管理是一種通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式，具有以下特點：
（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構，打破傳統的部門邊界；
（2）改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現縱向層級的扁平化；
（3）將管理工作委托到更低的操作層次，底層的管理決策權限增大；
（4）為使扁平化的組織結構設計發揮積極作用，流程必須以顧客需要或客戶導向為基礎。
1、施工企業扁平化管理的趨勢和必要性
（1）企業規模的擴大，多層管理已經難以有效運作。當前形勢下，施工行業整體要求向規模化、集約化發展，這使得企業規模越來越大，以中建股份為例，就有20多個事業部與子公司，子公司下還有若干層級的子（分）公司，經營區域跨越海內外，每年提供近70萬個工作崗位。如此巨大的企業要正常運行，就要求各層級的公司必須具備整合自身控制范圍內人力資源、技術資源、裝備資源、資金甚至社會關系資源的能力。在傳統的組織結構模式下，當企業規模擴大時，多采取增加管理層次的辦法，這就必然導致企業管理層級越來越多，管理鏈條越來越長，對于企業整體資源進行整合管理的難度也越來越大，原有的組織結構模式顯然很難滿足需求。
排除了通過縱向增加層次來擴大規模的做法，橫向增加管理幅度就成為企業規模擴張的必然選擇。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
（2）外部環境快速變化，投資方的多樣化和市場競爭的激烈，使得組織變革成為必然。“現代社會，唯一不變的就是變化”，無論是從客戶方要求還是從競爭者角度來說，行業內的競爭已經趨向白熱化，而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層才能傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真；而在郭士納將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性極大增強，這才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
為滿足多樣化的需求，提高效益，提升競爭能力，就要求企業縮短信息傳輸管道，加快決策速度，降低內部管理成本，整合企業資源以求得持續發展。因此，扁平化成為解決層級結構在現代環境下面臨市場迅速變化的有效手段。同時，信息業的發展尤其是施工行業內部信息化管理的普及，也為這種組織變革提供了可能性。
（3）組織結構的精簡和企業效益增加的壓力，使得扁平化管理模式成為施工企業必然的選擇。在原有的管理模式下，不僅公司總部設有各類職能部門，就是各子（分）公司，甚至項目部都設有各種職能部門或崗位。這種大而全的組織設置，除了造成人員、設備等生產要素的浪費和不合理，同時還存在著管理環節多，成本核算不規范，項目盈虧獎罰不到位等諸多問題，在成本管理、經營指標方面容易出現失控現象。公司機關和后線冗員多，管理費用的增加不但給項目施工帶來較大的成本負擔，影響創效積極性，而且造成前后線人員比例不合理，出現倒掛現象。在一些施工企業直接從事生產的人員僅占公司總人數的三分之一到一半，而機關管理人員、后線人員、附屬崗位人員卻達到一半以上的情況。
在競爭激烈、利潤率低的施工行業市場，減少管理層，擴大作業層，提高項目部的管理能力，加大項目經理的自主經營權力，已經顯得十分迫切。原來的管理模式已經不能適應市場競爭的需要，增大管理幅度，壓縮管理層級，使管理扁平化成為關系到企業競爭力甚至生存和發展的重要管理課題。
2、施工企業推行扁平化管理的現實意義
一是推行扁平化管理可以有效傳遞壓力，實現責任主體的轉移。金字塔狀的組織結構與集權管理體制相適應，權力越大，壓力和責任也就越大。而在扁平化管理模式下，各層級之間的聯系相對減少，基層管理者（尤其是項目經理）的責、權、利統一性增強，有利于企業對項目實施全方位的考核管理。
二是推行扁平化管理可以積極應對市場，使企業快速適應市場變化。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應和執行，施工企業實行管理的扁平化將成為趨勢。
三是推行扁平化管理可以使管理更加規范，有利于建立現代企業制度。在層級管理模式下，資源配置效率較低，人員流動困難，管理線條粗放，已滿足不了建立現代企業制度的要求，而基于流程管理和適當分權前提下的扁平化由于減少了中間層次，將權力下放到了基層，極大地增強了管理的針對性和有效性。為了保證高層管理者對組織的控制，就必須建立授權前提下的控制機制，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的行為自主權，從而保證扁平化組織戰略與執行的一致性、上下級行動的一致性；公司總部通過對下屬組織在財務、戰略或者經營上進行適當的控制，加強內部監督控制機制的健全與完善，逐步建立起適應當前市場環境要求的現代企業制度。
四是推行扁平化管理有利于實施企業信息化。施工企業信息化程度的提高和普及，使傳統溝通方式中所固有的溝通成本高、信息傳達線路長、信息易發生漏傳、誤傳和失真等問題能夠迎刃而解。借助現代信息技術可以高效有序地整合企業內部資源并分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業工作指令可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作成為可能。原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要，網絡技術和現代化管理手段在企業的普及程度將會對企業扁平化管理推進產生非常重要的影響。
五是推行扁平化管理可以增強企業生存和發展能力。企業通過減少層級，壓縮管理人員，減少不必要的開支，使企業人才向生產經營一線傾斜，從而保證企業生存發展及競爭核心能力的不斷加強，使企業在激烈競爭中得到快速發展。
二、施工企業如何實行扁平化
1、施工企業采取扁平化管理需要具備的條件
（1）發揮職能部門的支持保障作用，調整職能部門的定位。職能部門要按照適應市場競爭的要求，明確管理職能，提高工作效率，實現內部管理科學化、規范化、系統化和程序化。在職能部門組織設計上，要本著增大管理幅度、加大管理力度、合并同類崗位、選用復合型人才、增強信息化管理能力的原則，將職能部門的工作重點轉移到經營戰略管理、市場開發、財務與人事控制、監督監察和運營監控、協調服務上來；要構建與市場需求相配套的運行機制，為企業的快速發展提供支持和保證。
（2）強化保障作用，設立企業直屬機構。為了適應扁平化管理的需要，要相應設立項目協調、人才市場等專業管理中心，對企業行使獨立管理職能，工作范圍直接對項目部，獨立承擔管理指標。專業管理中心的成立，可以減輕項目部的行政管理難度，提高專業化管理能力，使項目部能緊緊圍繞施工項目進行經營管理。
（3）構建內部租賃市場，形成規范的內部市場鏈。為使扁平化管理模式順暢推行，強化項目部生產職能，提高專業化施工能力，充分調動和利用企業資源，實現科學有序管理，要對施工設備進行集中管理，把所有的專業機械設備、運輸車輛、小型服務車輛等統一進行核算管理，全面實行市場化和單機核算，臺班單價按市場化運作，形成規范的市場鏈。
（4）激活職工潛能，形成人力資源市場。扁平化管理，要解決好各類人員的流動問題。穩定隊伍，留住人才，創造效益是企業的最終目的，所以形成人力資源市場是解決好扁平化管理的關鍵。
2.施工企業推行扁平化管理需要注意的問題
對施工企業來說，推行扁平化管理要注意以下幾點：
一是要合理設計管理幅度。管理跨度增大是扁平化管理的必然結果，但是什么樣的跨度更合適？管理跨度過寬會使各職能部門管理過程中無法對各項目深入了解，造成失查，從而造成管理失當或失效。因此，要充分考慮網絡技術和現代化管理手段在企業中的普及程度，同時要兼顧管理人員的個人素質，合理設置管理幅度，避免出現管理空白。
二是要加大回避風險的能力。當管理層級縮減，分權程度變大時，由企業直接管理項目，項目經理的權力增強，加大了經營風險，所以要在怎樣才能回避和減少風險上做文章，要健全和完善相應的辦法和制度，加大執行力度和執法力度。
三是要有高素質的復合型職能管理人員。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，如果素質達不到要求，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權，將是扁平化管理有效推行的關鍵。面對越來越高的崗位工作能力的要求，職能工作人員需要持續加強自身的素質培養，不斷增強發現問題、分析問題、解決問題的能力，要有較高的決策能力，在搞好一般服務的基礎上，為項目部提供高層次的指導、監督、協調等服務。
四是要建立好人才和勞動力市場。扁平化管理，要求施工企業直接管理項目，項目結束后項目部自然解體，人員流動性特別大，要建立健全各類人員儲備庫，加大調配能力，對各類待崗人員要加強管理和培訓，同時要注意人才的流失，尤其是要特別關注各類持證人員的貯備和管理問題。
另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要。平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合并具有很強的應變力和聚合力。
三、扁平化給施工企業帶來的優勢
相對于傳統的金字塔式的企業管理模式而言，扁平化管理存在著諸多的優勢。
首先是企業管理層次的大大減少和管理幅度的提升，極大的提高了企業的管理效率。美國圣莫尼卡高速公路事件是扁平化提高管理效率的著名案例。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌，迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程，而修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡產生的根本原因在于大橋的重建徹底改變了以往的工作和審核過程，將原來的縱向審批程序改成扁平化的流程，減少了整個工作審批過程的時間。下面的兩個審核施工流程圖將這一變化直觀的表現出來。
從這一例子可以看出，組織的扁平化加速了內部的溝通，極大的提高了企業效率。
再就是權力和責任的下移與應對市場反應能力的提升極大地提升了企業的效益。以某路橋公司為例，在沒有扁平化管理以前，一直延續公司、分公司(大隊)、中隊、班組的金字塔管理模式，公司最多時共有大隊級單位20多個、中隊級單位70多個、班組150多個。這種公司—分公司（大隊）—施工隊（中隊）—班組的四級管理模式，主要是用大隊級的組織形式完成特定的施工項目，項目的責、權、利關系不清，名義上的項目管理是以固定的建制完成變化的施工項目，無法進行資源的合理配置。同時，公司與項目的成本界定不清，由于創效主體——項目部受分公司領導，不直接對公司負責，項目負盈不負虧，獎罰難以到位，致使項目部責任不清，壓力不大，在成本管理、經營指標方面經常出現了嚴重失控現象。近些年，隨著市場的大規模拓展，特別是外部市場的開發和外部施工項目的逐年增多，原有的管理模式已經不能適應市場競爭的需要，構建什么樣的管理模式已經關系到企業的生存和發展。該公司從2003年起實行了一系列扁平化運作和相適應的改革，取消中間管理建制，組建由公司直接管理的施工項目部，逐步將金字塔式管理模式向兩級管理、兩層分離的扁平化管理模式過渡；取消了大部分施工分公司，構建了三大租賃市場，建立了工程項目協調中心，形成了勞動力市場，對項目全部實行公司統一管理；全面推行項目管理，實現內部管理規范化、系統化和市場化，同時加大信息化管理力度，從而使企業管理水平有了飛躍式的提高，通過三年的運作，營業性收入由2002年的4億元，增加到2005年的9億元，經濟效益也同步得到了增長。
韋爾奇說“組織扁平化不是為了節約開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化管理不僅是為了節約費用，更加速了溝通，將原來就屬于企業的‘控制’與‘責任’還給了企業”。實現組織架構的扁平化，是包括施工企業在內的所有企業適應經濟全球化及速度化高競爭要求的必然選擇。