人們?nèi)绻麩o(wú)法明白地了解到工作的準(zhǔn)則和目標(biāo)，他必然無(wú)法對(duì)自己的工作產(chǎn)生信心，也無(wú)法全神貫注

　　提出者：美國(guó)皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓

　　點(diǎn)評(píng)：有目標(biāo)才有動(dòng)力

　　經(jīng)典故事

　　有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺得無(wú)聊之極。

　　有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

　　小和尚很不服氣地問："我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?"

　　老住持耐心地告訴他："鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠(yuǎn)的氣勢(shì)，因而就沒有感召力。

　　"小和尚沒辦法，只好到后院去劈柴挑水。

　　"做一天和尚撞一天鐘"是由于住持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。

　　案例分析

　　員工的工作熱情和動(dòng)力來(lái)自于一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)里面，當(dāng)下屬的行動(dòng)有明確的方向，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他們的行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。而對(duì)于企業(yè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他最重要的一個(gè)作用，就是要為下屬們確定工作的目標(biāo)，讓他們知道自己該干什么。

　　盛田昭夫是著名企業(yè)索尼的創(chuàng)始人，他在國(guó)際上的盛譽(yù)與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一。盛田昭夫在創(chuàng)立了索尼之后，逐漸了解到在產(chǎn)業(yè)界，除了理論背景和前瞻性的研究發(fā)展之外，最重要的是樹立一個(gè)集中全力追求的偉大目標(biāo)。

　　在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)緊密有機(jī)地結(jié)合在一起，共同為實(shí)際開發(fā)服務(wù)。例如，當(dāng)井深大決定"造一部錄音機(jī)"時(shí)，公司的研究開發(fā)人員對(duì)錄音帶的制造、錄音機(jī)的結(jié)構(gòu)還幾乎一無(wú)所知。這聽起來(lái)簡(jiǎn)直有點(diǎn)"荒.唐"，但索尼公司的開發(fā)人員硬是把它研制出來(lái)了。他們把基礎(chǔ)物理、基礎(chǔ)化學(xué)這些基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用物理、應(yīng)用化學(xué)這些具體知識(shí)糅合在一起，由基礎(chǔ)研究走向應(yīng)用研究，從每一個(gè)部件著手，潛心研究，細(xì)致開發(fā)，最后終于取得成功。

　　因?yàn)閺膩?lái)沒有接觸過，這些研究看起來(lái)好像無(wú)從下手，甚至顯得盲目，但這項(xiàng)研究和其他的盲目研究有一個(gè)本質(zhì)區(qū)別，那就是后者毫無(wú)目標(biāo)，而前者卻是目標(biāo)明確，因此只需要一步步接近目標(biāo)，而不至于像無(wú)目標(biāo)研究開發(fā)那樣"云里霧里"。 盛田昭夫在開發(fā)家用錄、放像機(jī)時(shí)也是如此：先給自己的研發(fā)人員尋找到目標(biāo)，然后引導(dǎo)他們進(jìn)行開發(fā)。

　　當(dāng)美國(guó)幾家主要的電視臺(tái)開始使用錄像機(jī)錄制節(jié)目時(shí)，索尼公司就看好這項(xiàng)新產(chǎn)品，感覺它完全有希望"打入"家庭，只要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外觀設(shè)計(jì)上加以改良，就會(huì)受到千家萬(wàn)戶的歡迎。一個(gè)新的目標(biāo)就這樣確立了，開發(fā)人員又有了努力的方向。他們先研究現(xiàn)有的美國(guó)產(chǎn)品，認(rèn)為既笨重又昂貴，認(rèn)定這是通過研究開發(fā)加以改進(jìn)的具體主攻方向。

　　新的試驗(yàn)樣機(jī)就這樣一臺(tái)接一臺(tái)造出來(lái)，一臺(tái)比一臺(tái)更輕盈、小巧，離目標(biāo)也越來(lái)越貼近。當(dāng)然感覺上，井深大老是覺得沒到位。最后，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌面，對(duì)開發(fā)人員說(shuō)，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄制時(shí)間應(yīng)該在一小時(shí)以上。

　　這樣，目標(biāo)就已經(jīng)非常具體了。開發(fā)人員再一次運(yùn)用了掌握的基礎(chǔ)知識(shí)，結(jié)合應(yīng)用科學(xué)，調(diào)動(dòng)自己的聰明才智，進(jìn)一步開發(fā)自己的創(chuàng)造力，終于成功研制出了一種劃時(shí)代的錄、放像機(jī)。

　　盛田昭夫強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給工程師制定目標(biāo)，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。而制訂的目標(biāo)必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實(shí)用性、超前性，這樣才能走在對(duì)手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標(biāo)不切實(shí)際，就會(huì)損失慘重，不但"勞民傷財(cái)"，還挫傷開發(fā)人員的積極性。因此，目標(biāo)的制定并不是盲目的，它源于實(shí)際，符合開發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。

　　管理啟示

　　為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。相反，如果員工對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)不甚了解，對(duì)自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。

　　不知道往哪里去，就沒辦法集中心思想辦法往要去的地方使勁;人總要知道自己要去哪里才能情愿去貢獻(xiàn)自己的力量，同時(shí)能做出符合要求的事情來(lái)。

　　一個(gè)“好的”組織結(jié)構(gòu)是指在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達(dá)到共同的目標(biāo)。因此，在建立組織結(jié)構(gòu)前，首先必須要確立共同的目標(biāo)，然后才去討論，為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，該以適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)去實(shí)行。但是，實(shí)際上，有許多公司是先有組織，才去想目標(biāo)，結(jié)果造成的是一個(gè)無(wú)意義的機(jī)構(gòu)。

　　皮京頓兄弟公司在制定計(jì)劃時(shí)，需要公司內(nèi)的各部門，如倉(cāng)儲(chǔ)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)調(diào)查部、會(huì)計(jì)部等共同合作;而在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，則需要決策階層與執(zhí)行階層互相合作，才能貫徹計(jì)劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達(dá)成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報(bào)酬制度，合理的獎(jiǎng)金、福利，而且更要進(jìn)一步去了解雇員的需要，明白他們對(duì)工作的要求，并知道(而鋒定)他們所能貢獻(xiàn)的能力;并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長(zhǎng)。