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管理者素質模型構建之道
    時間:2022-06-02

管理者素質模型構建之道


A公司是一家從事高新技術研發的年輕的合資公司,憑借一支精干的核心研發團隊,以及幾家母公司與戰略合作伙伴的優勢互補,該公司在新技術研發領域始終處于領跑位置。隨著研發階段首輪角逐告罄,同行業企業間的競爭逐漸浮出水面,該公司面臨從一個純研發公司向商業化運作公司的轉型。如何成功實現組織轉型,以將研發階段的競爭優勢保持到商用化階段?A公司逐漸意識到,保證企業獲得持續成功的立業之本——核心研發團隊的穩定性顯得尤為重要;同時,培養一支優秀的管理者隊伍,進一步夯實管理基礎,提升管理內力,使管理走上前臺引領公司發展,也成為公司亟待解決的核心命題。
為持續有效激勵并留住公司的核心研發人員和管理人員,A公司希望借助咨詢公司的力量幫助他們建立“多重職業發展通道”,同時打通技術與管理通道之間的聯系,建立員工成長與發展的多條路徑。為實現員工在各條通道內的能力提升與職業發展,同時也為員工成功進行通道間轉換,需要在技術和管理通道內分別建立衡量能力發展水平的“標準”。
對于普通員工,建立職位所需的能力標準似乎不是件難事,但是面對管理者,A公司明顯感覺問題變得復雜了,他們對以下這些內容感到很困惑:
1. 面對公司的發展與轉型,對管理者的能力要求與對普通員工的是否一樣?
2. 怎樣才能獲得管理者的崗位勝任標準?
3. 對于公司不同級別的管理者能力要求是否相同?
為解決A公司的困惑,我們首先引入華夏基石對于不同類別員工能力管理方式的研究結論。
我們認為,非管理人員與管理人員的職位性質與工作內容復雜程度不同,決定了對二者需采用不同的能力管理模式(見圖1)。其中,非管理人員需要他們憑借在工作中表現出來的專業技能為公司創造績效,因此采用“任職資格管理系統”進行管理。
對于管理人員來說,除專業技能之外,某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔管理職能的重要因素,因此采用“素質模型管理系統”對其進行管理。

圖1 能力冰山模型
一般意義上講,管理者素質模型需要回答那些指向高績效的、能夠區分優秀管理者與一般管理者的關鍵素質要素是什么。而A公司不僅需要建立管理者素質模型,而且希望通過模型構建明確對管理者的能力要求,為管理者實現能力提升與職業發展,以及員工從技術通道向管理通道的轉換,提供衡量與評價標準。由此,我們將A公司管理者素質模型構建工作的重點鎖定在:提煉關鍵素質要素,并對不同級別管理者各素質層級要求進行設定。
在明確管理者與普通員工能力要求差異的基礎上,我們借助以下四個步驟獲取對A公司不同級別管理者的素質要求:
Step1.確定管理者素質模型構建的思路與方法
探討管理者應具備的素質,需要關注現實性和牽引性兩個角度:
       從現實性角度:A公司現有優秀管理者可以作為素質模型構建的內部標桿;同時,公司內部已經形成的針對管理者的相關制度,也可作為模型構建的參考內容。
       從牽引性角度:A公司未來發展的戰略目標和正在逐步形成的公司文化,將對管理者提出要求;另外,部分同行業知名公司已形成的、符合其自身特點的管理者素質模型(要素),也可作為參照和修訂模型的外部標桿。
同時,為保證模型開發結果的科學性和準確性,我們采取定量、定性相結合的方法:一方面,通過資料編碼和統計各要素提及率等定量方法,分析管理者應具備的素質特點;另一方面,通過資料分析與演繹等定性方法,提煉管理者應具備的關鍵素質要素。
依據現實性與牽引性相結合的原則,結合定量與定性兩種研究方法,我們采用四種方法提煉A公司管理者的關鍵素質要素(見圖2)。

圖2 A公司管理者素質模型構建方法
作為管理者素質研究的經典方法——優秀管理者半結構化訪談是我們整個模型構建過程的主體和靈魂,此種方法獲得的結果,將作為后續研究的基礎。而另外三種方法得到的結果,將分別與優秀管理者半結構化訪談方法的結果進行對比分析,以達到進一步補充和完善模型的目的。
Step2.提煉管理者關鍵素質要素,構建素質模型
在確定素質要素和模型結構階段,我們分別利用上述四種方法提煉優秀管理者所應具備的關鍵素質,并通過對比分析獲得的結果,確定A公司管理者素質模型的組成要素。在此基礎上,通過分析A公司管理者的角色定位,剖析各要素之間的內在聯系,獲得管理者素質模型的結構。
1、利用“優秀管理者半結構化訪談”方法提煉關鍵素質
優秀管理者半結構化訪談關注優秀管理者具備的素質特點,并以他們為標桿建立管理者素質模型。這種方法通過設置若干問題,引導被訪談人進行發散式回答,從而挖掘他們身上存在的促使其成為優秀管理者的潛在素質。在訪談中,除了需要了解管理者的管理經歷和工作職責,最為關鍵的是進行行為事件訪談(Behavioral Event Interview,BEI),即請被訪談人詳細敘述工作過程中感到最為成功和最為失敗的事件。為了避免遺漏某些關鍵素質要素,在BEI訪談結束后我們還請管理者總結了他們認為A公司的優秀管理者應具備的素質。
通過對A公司選取的優秀管理者進行半結構化訪談,以及對訪談結果的錄音與文字轉寫,最終獲得超過20萬字的文字材料。利用專門的編碼軟件,我們對訪談結果進行了分析與編碼(見圖3)。編碼時各項素質的名稱主要來自華夏基石素質辭典,但是具體到某些素質的命名,根據編碼內容進行了必要調整,使之盡量符合A公司的特點和語言風格。統計各項素質的相對提及頻次之后,我們獲得了A公司管理者所應具備的關鍵素質要素。

圖3 編碼過程示意
在對A公司訪談結果編碼時,我們關注了兩方面內容:
首先,為使編碼有的放矢,我們參照管理者在訪談中總結的關鍵素質,提前確定了編碼樹(即關鍵素質要素及其內在邏輯關系),并在具體編碼過程中根據實際編碼內容不斷對其進行補充和調整。
其次,由于素質命名是一個極具創造性的過程,為保證素質名稱的準確性,我們利用管理者“原汁原味”的語言對素質要素進行描述,保證了最后的素質命名有章可循。
2、利用“公司戰略和文化演繹”方法提煉關鍵素質
公司的戰略目標將從未來發展角度對管理者素質提出新的期望,同時,每個公司個性化的文化因素,也會導致對管理者素質有不同要求。基于此番考慮,我們認為:根據A公司的戰略目標進行素質演繹,將對模型構建具有導向性和牽引性的作用;并且,分析A公司的文化因素對于管理者提出的要求,也將對模型構建提供有益的補充。
然而現實是,A公司成立較短,并未形成清晰的發展戰略與公司文化。為解決這一問題,我們將公司戰略、文化演繹與優秀管理者訪談捆綁進行,即在對管理者,尤其是公司高層進行訪談時,將公司未來發展戰略和文化導向納入到問題中,通過互動交流的方式,了解A公司的相關信息。
由此,借助訪談,并通過總結、分析與演繹,得到了A公司發展戰略和文化導向對管理者素質的要求。對比優秀管理者訪談獲得的結果,我們發現兩種方法提煉的素質要素有很多重合,對于那些戰略文化演繹方法獨自強調的個別要素,考慮到其重要性和導向性,最終也將其納入模型。
3、利用“公司內外部資料分析”方法提煉關鍵素質
管理者素質模型除了強調未來牽引性,亦不能忽視現實性,即不能忽略公司現有管理制度、流程等對管理者提出的要求。因此,我們從A公司的內外部資料入手,分析其中與管理者素質相關的內容,以補充和完善前兩種方法提煉的關鍵素質。
尋找“相關資料”的過程需要咨詢師具有較強的敏感性,由于A公司并沒有太多關于管理者能力要求的文字材料,因此我們只能發揮主觀能動性自己尋找。有時一些表面看起來與管理者素質關系不大的資料,也能“為我所用”,最終A公司會議室懸掛的標語也成為我們的分析內容之一。
4、利用“標桿企業管理者素質模型研究”方法提煉關鍵素質
由于素質模型構建強調挖掘導致管理者產生高績效的“潛在”能力要素,而這些要素往往與管理者從事的具體工作領域和內容相分離,在不同行業、不同企業之間具有共通性,因此我們搜集了與A公司同行業的知名公司、其他行業優秀公司的管理者素質模型,以及相關理論研究成果,作為模型構建的外部標桿。通過收集、分析此類信息,研究各素質要素的提及率,我們總結出了對管理者素質的普遍要求與規律。
為保證與前三種方法獲得結果具有可比性,在統計素質要素提及率時,仍然以華夏基石素質辭典作為分析框架(具體方法詳見圖4)。

圖4 外部標桿參照研究方法
對比前三種方法獲得的素質要素,我們利用外部標桿研究獲得的成果對素質模型進行了進一步的補充與修正。
5、整合四種方法獲得的結果,確定模型結構
整合四種方法獲得的結果,最終得到A公司管理者的關鍵素質要素。通過分析我們發現,無論A公司研發部門還是非研發部門的管理者,都肩負著兩項使命:一是帶領自己的團隊完成組織分配的各項任務;二是管理自己的團隊,使其更好地為公司發揮作用。由此,基于對A公司管理者角色定位和主要職責的分析,我們明確了各要素之間的內在聯系,形成A公司管理者素質模型結構(詳見圖5)。

圖5 A公司管理者素質模型結構示例
Step3.開發素質要素定義及分級標準
確定了關鍵素質要素和模型結構,我們的開發工作并沒有結束,因為這樣一個只有骨架沒有實質內容的管理者素質模型并不能幫助A公司解決實際問題。A公司更強調獲得對不同級別管理者的具體素質要求。因此為明確模型中各項素質要素的具體含義,并設定不同級別管理者的素質層級,我們首先根據編碼內容和素質辭典撰寫素質定義,然后根據定義和A公司的實際需要開發各項素質的分級評價標準。
在對每項素質進行分級時,我們將管理者各項關鍵素質的具備程度看作一個連續體,一端表示“具備的程度非常低”,另一端表示“具備的程度非常高”。考慮到牽引性(需要將管理者某項素質的具備程度細分為多少層級?)與現實性(劃分出來的每個層級是否能夠有相應的管理者被套入?)兩方面的要求,將連續體均分為4個層級(詳見圖6),分別開發各層級的行為標準,為未來進行素質評價、明確各級管理者的具體素質要求提供基礎。

圖6 素質要素層級劃分示意
作為管理者素質模型的重要組成部分,除了前面提到的“管理者素質模型結構圖”,我們還為A公司提供了每項素質要素的定義和分級標準(詳見圖7)。其中,“素質定義”描述了該項素質要素所指的具體內容,“分級標準”描述了每個層級所應關注的關鍵行為標準。

圖7 A公司管理者關鍵素質定義和分級標準示例
Step4.不同級別管理者素質層級設定
獲得了各項素質定義和分級標準,接下來A公司關注的是:如何確定不同級別管理者所應達到的各項素質層級?
為避免層級設定的主觀性,我們利用已開發的素質定義和分級標準,對不同級別優秀管理者的訪談結果進行第二次編碼。與素質模型構建時的編碼方式不同,此次編碼不再關注各項素質的提及率,而是訪談內容與素質層級的對應關系。
由于實施優秀管理者半結構化訪談時并沒有獲得關于素質定義和分級標準的具體內容,因此編碼結果只能作為參考,具體設定層級時還需要根據實際編碼內容和A公司對管理者提出的牽引性要求進行微調。通過在第二次編碼結果基礎上的微調,同時結合A公司高層和人力資源管理人員的反饋意見,最終確定了不同級別管理者的各項素質要求(詳見表1)。
表1 A公司不同級別管理者素質層級設定結果示例

 

主管

經理

高級經理

自我管理

有效溝通 2級)

有效溝通 3級)

有效溝通 4級)

追求卓越 2級)

追求卓越 3級)

追求卓越 3級)

……

……

……

業務管理

有效執行 2級)

有效執行 3級)

有效執行 4級)

……

……

……

團隊管理

團隊建設 1級)

團隊建設 2級)

團隊建設 3級)

……

……

……

  主管 經理 高級經理
自我管理 有效溝通 (2級) 有效溝通 (3級) 有效溝通 (4級)
追求卓越 (2級) 追求卓越 (3級) 追求卓越 (3級)
…… …… ……
業務管理 有效執行 (2級) 有效執行 (3級) 有效執行 (4級)
…… …… ……
團隊管理 團隊建設 (1級) 團隊建設 (2級) 團隊建設 (3級)
…… …… ……
至此,我們完成了全部素質模型構建和不同級別管理者素質層級設定工作。回顧整個開發過程,我們感到最大的亮點在于解決了素質模型構建的兩大難題:
1、利用現實性與牽引性、定量與定性相結合的方式,全面獲取并分析企業內外部與管理者素質要求有關的內容,保證了開發結果的科學性與準確性——使得素質模型開發的結果令人信服。
2、對不同級別管理者的素質要求進行設定,為后續進行管理者素質評價,引導管理者素質發展,以及打通多重職業發展通道之間的聯系奠定了基礎——使得素質模型開發的結果切實可用。
 

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