年底了，如何寫一份靠譜的「年終總結」？

    時間：2022-10-31

 每到年底，職場人往往都會為怎么寫總結報告所困擾。

也有很多人認為總結報告是形式主義，浪費時間沒有價值。

我能理解大家對于匯報工作和形式主義的抵觸心理。

但是很少人真正意識到，年度總結即使對我們個人來說也是很有價值和意義的。

我常常和身邊的職場新人說，你們自己定期需要做個人總結，這個時限可能是1個月，也可能是3個月。

做這個總結不是為了給領導做匯報，而是分析自己在這段時間內的得失。

相反，一味把自己陷入在各種工作瑣事里，感覺自己很忙，但是沒有一件能拿得出手的成績，那都是瞎忙，沒有價值。

所以，即便是不給老板作總結匯報，我們依然需要做總結。我們不是為了總結而總結。

年終總結的價值不僅是總結過往的工作，而且能夠通過復盤和思考找到未來的方向。

所謂年終總結，一部分是總結，其實還有一部分是總結基礎上的展望。無論你對這一年的收獲是否滿意，都要思考：

未來應該怎么做？

年終總結里應該包含什么？

這似乎是一個非常簡單的問題，年終總結里當然應該放工作成績。

的確應該包含成績，但是怎么寫成績呢？

第一步：找到KPI中的核心價值 - What

有些公司給員工定指標的方式是KPI，有些公司用OKR。

本質是一樣的，希望通過你的工作，實現某些目標。

當然，有目標，就有優先級。

作為職場人，給自己的目標排序優先級，是年終總結要做的第一件事。

舉個例子，對一個市場營銷專員來說，銷售是最重要的事情，那么通過各種活動支持銷售團隊完成了多少業績，就應該是匯報中的核心亮點，如果你是負責成本控制的采購，那么如何你如何幫助公司控制成本是第一個需要匯報的工作。

這是你我作為職場人的核心價值，要頻繁匯報更新，讓老板知道他們的錢花得值得。

在很多人看來，年終總結等于成績匯總，報喜不報憂。在我看來，這種年終總結是不完善的。

第二步：挖掘工作的核心意義 - Why

你在和領導匯報時，講自己做了些什么，完成了什么KPI，這些都是What。

但是領導在和他的上司溝通中，要講的是Why：
Why-為什么要這么做？

Why this-只能這么做嗎？有其他選擇？

Why now-必須現在做嗎？優先級上有更重要的嗎？

我們做年終總結，上司也要做年終總結。

想要真正成長，你需要把自己放在領導的位置上，去思考如何做總結匯報，如何做來年的計劃。

如果你能站在領導的角度，想人所想，領導會意識到你并非僅僅完成手頭工作的普通員工，你有思考有復盤，這種人才能夠成長，能夠為企業帶來更多價值。

我2018年的時候創業項目失敗，身邊的技術小伙伴去其他公司求職，卻在面試中掛了。

面試官在了解完他的日常工作和技術能力后，追問了一個問題：你覺得為什么這個創業項目失敗了？是哪里出了問題？

他對我吐槽：我一個程序員，敲代碼的，我怎么知道項目哪里有問題？

我搖搖頭：企業對員工的期待，永遠是看遠一點，的確你是一個普通的程序員，但你同樣應該有對業務的思考，這個思考不一定要100%正確，但是你沒有思考，面試當然會掛。

對于領導來說，他也有自己的OKR和KPI，他也希望有優秀的下屬幫他多想一點。

如果有升職加薪的機會，領導當然會第一時間想到在這種下屬。

即使這家公司眼瞎，領導眼瞎，不待見這么好的你。

但不會全世界都眼瞎。

你對業務做過充分的復盤和思考，在跳槽面試的時候，也能很快贏得面試官的好感。

第三步：尋找自身的價值

做完了公司要求的年終總結，我們同樣也需要為個人規劃一下。

我鼓勵新人定期思考這三個問題：
你1年來里做了哪些工作？
哪些工作，對你未來成長，是有幫助的？是能夠給自己簡歷加分的？
你在公司里還能繼續成長嗎？還是你已經陷入了瓶頸？

這是職業發展上的年終總結，即使老板不要求我們做，我們也需要做，為了自己的職業發展。

如果發現我依然從公司里學到很多東西，依然在不斷成長，那留下來是正確的選擇；

如果發現公司的方向和自己的方向已經有所不同，你那么你應該做的是趕緊尋找新的機會。

年終總結怎么寫才亮眼？

方法1：金字塔原理

我們在做年度總結匯報時，往往從自己角度出發，希望在匯報的同時，讓領導感受到自己做了很多努力和工作，往往會額外提到很多細節。

但是領導往往并不關注那些細節。這個時候的溝通就適用于「金字塔原理」：

以上統下，結論先行：領導首先需要答案，先拋核心觀點 What：一句話總結我們的核心工作內容。

領導如果繼續追問：
邏輯遞進：按照邏輯把結論的原因推導出來，Why；
歸類分組：把相同類型的論點和事實歸類分組，更清晰展示給領導 How；

舉個例子，你負責公司的品牌運營，老板關注的是品牌全網的曝光量以及美譽度。那么你就需要用1-2句話把結論拋出來：
我們全年通過14個大型活動和持續不斷的內容營銷，提升了品牌知名度XX%，美譽度提升XX%，獲獎XX個。

老板要是追問：你們怎么評估知名度和美譽度的？

你再拿出方法論。然后再歸類分組，線上是怎么做的，線下營銷是怎么做的……

方法2：數字先行

以我自己舉例：

我在過去一年，公眾號寫了很多，在知乎積累了很多粉絲，在領英也開始在領英的職場洞察里寫一些觀點。參加過多場線上線下活動。還贏得了很多獎項。

這聽了感覺好像還行，但有感覺什么都沒說。

我們換個說法：
公眾號發文 X 篇，粉絲增長 X萬；

知乎發文 X 個回答，粉絲增長 X萬，累計 70萬+；

參加了知乎，36Kr，獵聘，北大組織的 20 場分享會；

榮獲了知乎「職業規劃」話題優秀回答者，36Kr年度專欄作家，以及LinkedIn領英年度行家。

拍了 X 個 視頻，首發知乎和嗶哩嗶哩，B站漲粉 X 萬。

這樣看，是不是清晰很多？

其實并不是。

有了數據，肯定更清晰，但是以上總結依然存在兩個典型的問題。
在線下活動中試圖列出所有的主辦方，在獲獎稱呼方面也試圖列出所有的獎項。

最后一點參與廣發的廣告項目，這一點和上面那些要點是不對等的。不應該單獨拿出來。

在羅列工作內容時，還需要注意羅列核心工作，不要把所有做過的事情都羅列上去，顯得分不清重點。

在PPT制作中有一個魔法「7」原則：
每頁PPT不超過7行；

每行標題盡量不超過7個字。

我再改一遍：
公眾號56篇，漲粉3萬；

知乎90個回答，漲粉18萬；

參加了9場線上線下的分享會；

榮獲獎項3個；

如果真的想再強調一下個別項目，可以再單獨起一章節。

再加一個彩蛋，如果沒有完成業績指標，應該如何匯報？

如果在年終匯報時，你一臉怨氣，或者一臉無辜：「大環境這么差，我有什么辦法？」

老板想：明年還是這樣的大環境，你肯定還是沒有辦法，長痛不如短痛，那就開掉吧。

在做這類匯報時，成績匯報成了次要，關鍵是如何發現亮點，以及未來如何改善。

在極限車王電影里有這樣一個場景，福特老板因為車隊在一次比賽中被法拉利打敗，非常生氣，直接扔了一句：給我一個理由，為什么我要在這里聽你解釋，而不是炒了你們這群廢物。

迪卡普里奧飾演的男主之一卡羅爾回答很精彩，他首先找出了問題所在：
那個小小的紅色文件夾，經過了四個人的手，才到達您這里……靠官僚主義是贏不了比賽的，你只需要一個負責人就可以了。

推卸責任，保不住他的工作。

他機智的給自己找到了亮點：我們讓法拉利害怕了。
我們最后一圈，我們在幕尚直道上開到了 每小時 350公里。法拉利沒有見過這么厲害的競爭對手，盡管我們選錯了車手，盡管我們有官僚主義。

這段話一出，福特老板立馬放棄了炒他魷魚的想法，還給他提供了更多自主權。

大環境不好，大家都知道。

但我們需要從黑暗中探索光明，從垃圾中翻出可回收垃圾，需要從過去的一年工作中總結出有用的經驗，甚至是教訓，能夠幫助你在新的一年里做得更好。

這就是求生欲：老板，你看我還是有價值的。

老板一看，確實大環境不好，換個人估計也就這樣，還是繼續信任這位吧，畢竟他踩過坑，經歷過挫折，也找到了解決辦法，明年可能會出成績。

沒有成績，的確很難做出亮眼的年終總結，畢竟巧婦難為無米之炊。

但是作為一個善于復盤和思考的巧婦，明年還是沒米，你有沒有什么新的思路？

寫在最后

定期總結是一個有價值有意義的事情，它可以幫助我們及時認識到并糾正工作和個人發展中的誤區，讓我們的職業發展更加順暢，也讓我們的年終總結不那么難做。

我知道不少小伙伴還在忙年終總結，也有小伙伴已經匯報完，希望文章還來得及幫上你和你的朋友。

作 者｜Sean Ye 

來 源｜瞎說職場