一、小企業的管理特點
        小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向。由于規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。
        小企業規模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。
        小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創業者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。
        小企業盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。
        二、人力資源成本分析的必要性
        通過人力資源成本分析提高生產效率：人力資源的開發和利用是人力資源工作者的工作價值觀，既然是資源，就意味著可以不斷地開發和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發揮能力的舞臺，從而吸引人才為公司服務，這也是我們金三峽人力資源的戰略發展方向。
        要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對現有人力資源成本進行分析，利用統計手段和歷史記錄，結合市場行性和行業特性，通過數據直觀反映公司人力資源利用情況，向相關部門和領導層提供人力資源成本報告，有利于及時發現問題，不斷改進，將人力資源部門的參謀作用發揮的更充分。
        三、人力資源分析的舉措
        1.小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。
        2.小企業面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優勢，制定相應的人才策略。大企業通?？棵?、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西，以小搏大。
        3.小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優勢，促進企業由“小”而“強”而“大”。
        4.小企業的人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。
        5.小企業的人力資源管理必須將“業務骨干向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業的擴展必須依賴以內部為主培養的管理者，而業務骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃，以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期，不應追求大企業式的職業化，管理的色彩要逐漸加濃。
        6.小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰略性的歸老板，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業并非一定要設個人力資源部。