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淺析企業文化融合的問題

時間：2022-03-30

如果新的領導者從企業內部晉升而來，企業文化融合的問題就基本不存在。但是，如果新的領導者來自于企業外部，那么他將不得不在下面幾種選項之間做出自己的選擇：

摒棄現有企業文化的核心載體。通常是采取強制方式對員工施加新的行為準則，進而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現有的企業文化。這個做法的風險在于，可能造成企業現有的關鍵知識、技能和“經驗”流失，同時削弱企業的整體績效。
努力向企業的現有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現有的企業文化開展競爭。該選項的風險在于，大家可能只是在表面上適應新領導者的新做法，往往是“靜觀其變”。在這種情況下，如果新的領導者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業原有的舊文化。
放棄他自己的信仰、價值觀和理念，向現有的企業文化進行妥協和讓步。這一選項的風險在于，企業原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內容可能已經處于過時或無效狀態，確實需要加以改變。
充分適應現有的企業文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價值觀和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業的現有文化進行改造。從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領導者和企業來說是一個理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。

除了以上領導者的個人做法外，還有就是企業不得不相互合并時，就可能出現四種不同的合并方式：分離、主導、融合與沖突。

1、分離：

在不需要完成一些跨文化目標的情況下，如果不同企業文化之間能夠彼此協調一致，那么這種分離模式就是適用的。如果幾家參與合并的企業之間只存在有限的經濟聯系，這種模式的運行也會比較容易。但是，如果涉及的是擁有不同文化的企業間的合并或合資，那么這種分離模式的實施將會困難得多。

2、主導：

在一家企業公開收購另一家企業的情況下，這種主導模式體現得非常明顯。在所謂的企業之間的平等合并中，根據我個人的經驗，其中一家企業的文化總是會占據主導地位，只是有時候我們可能覺察不到，原因就是那些冠冕堂皇的話誤導了我們。

3、融合：

所謂融合，即吸收每一種企業文化中最優秀的成分，這被認為是最理想的結果。而實際發生的情況卻往往復雜得多，同時也存在更多的疑問。文化融合的一種水平是，創造一套新的、疊加的價值觀念，并將其推廣至所有的文化單元。

事實上，新合并企業中經常出現的反對變革的現象，絕大多數是因為在流程制定過程中沒有考慮到文化因素所致。

在這些企業的合資過程中幾乎找不到任何初期文化融合的跡象。只有當合資企業面臨重要的發展危機而必須開展真正的合作時，文化融合才可能發生。

4、沖突抵制和“對立文化”

文化間的沖突經常被人們視作“權力游戲”或“政治”，就像工程部與生產部之間的斗爭，或者市場部與財務部之間的沖突一樣。

我們無法確認哪一種方式最好，只能根據企業的現實情況擇優選擇。清楚可能發生狀況，有利于我們做出正確的選擇。

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