在公司內部有哪些內部客戶？
       可以從三個方面來看：第一個職級客戶也就是上下級，上下級之間當然要配合好，這恐怕是職場當中的VIP客戶。你把上級服務好了，那個人的發展是不是更順利，你把下屬也照顧好了，我們的工作是不是可以更加井然有序。

無論上下級之間還是跨部門之間，都建立在這樣的一個服務體系里面，那就會不一樣了。

除了剛剛講的上下級之外，還有職能客戶，就是我們說的跨部門，他是職場當中的種子客戶。

除了這層意義的客戶關系以外，另外就是同事之間，比如說上道工序下道工序，那他就是我們的鏈條客戶。

這里面要澄清四個問題，職場工作人員思考看看：第一個誰是我的客戶，第二個我在為誰創造價值，第三個客戶需要從我這個流程獲得什么，第四個如何讓他們滿意。一定要搞清楚自己為誰在服務，為誰在創造價值，又是怎樣去創造價值的，也怎樣讓我的內部客戶滿意呢？

說到這先舉個例子，是我很多年前看到的一件事，當時到我服務的一家企業去做調研，走到他們公司財務部的時候，財務的門口墻上貼滿了很多關于財務報銷的一些流程，包括一些單據填寫的樣本。

顯然這些單據張貼在那可以方便更多的人借鑒和參考，因為有一些人員不了解情況，就不知道如何去跟財務打交道。尤其是在財務門口有一個箱子，我當時很好奇的問，“這個箱子放財務部干啥，要放也放總經理那呀。” 我當時想的是意見箱，可是人家卻說這不是意見箱，是財務報銷單據投遞箱。

在很多公司里面找財務辦事，財務經常不在辦公室，從這個小小的行為體現出了他們內部客戶服務的具體做法。

根據剛剛這個案例我們來具體講一講，到底又如何服務好我們的內部客戶，我認為作為職場當中的一員，第一個你要是個顧問，對于你所知道有關工作的情況知無不言。有的時候你多說一句話，別的部門別的同事，可能就省了大半天的事，要像一個顧問一樣的，把你所知道的東西多多的跟別人分享。

第二要是個服務商，我們說跨部門之間的價值體現在服務商，要以結果為導向，不是把做了當做做好，而是把真正的做好了作為結果導向，去溝通協調具體的工作。

第三個角色是督導，就是跨部門之間有的工作要互相銜接的。我們主動的跟進，不是說人家不來問你就不說，彼此之間主動跟進、主動反饋。

如何去做好服務，應該遵循什么的原則呢？

同樣我們談三個，第一個是以需求為導向，不是你想做什么，而是對方有什么需要。你的工作重點不是來源于你個人的主觀判斷，而是來源于對方的客觀需求，而且這個需求要主動去挖掘，不是等人家提出要求你才去滿足，可以提前做好相應的準備。

第二個原則是主動提供服務，提前準備好做好相應安排。

第三個接力棒原理，啟發于我們運動會的接力棒比賽，比如你作為第一棒跑完全程，接下來并不是立馬交棒的，還需要繼續向前跑一段，在下一棒和你一同跑起的過程當中完成交接。對方也不是說等你來了以后他才去接，而是早早的做好同你交棒的準備。

我們很多工作，無論是上下級還是跨部門之間，替對方多做一點，替對方多說一些，有些事情該問的要問明白，該提前準備的要提前準備，做到這些方面，大家彼此之間就會高效得多了。

具體操作起來，我認為也是可以從三個方面來進行的：第一個從內部客戶訂貨，訂貨意味著不是你想做什么，而是對方的需要，就像我們平時訂單一樣的，從客戶那里去找到你的工作重點。

第二個則是從客戶處發現商機，你做什么不是你的想法，而是來源于客戶的具體需求。舉個例來說，人力資源部的招聘部門要招什么樣的人，當然不是你作為人力資源，你想招什么人就招什么人。是從各相關部門那主動發現他們的實際需求，而且最好提前發現。

第三個要做的事情是上下左右都滿意，那在工作當中我們很多時候是滿足上級就OK了。

注意今天有不少的企業在績效管理層面，也要求360度全面考核，也就是說不僅僅領導要滿意，更需要其他各部門同事也滿意，這樣做能更好的實現彼此，工作高效協同。