而后，賦能又被用作團隊領導管理方面。作者：斯坦利-麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，由他創辦的培訓機構，將部隊的管理理念帶到了企業中；《賦能》這本書也是他從部隊管理經驗中總結出來的。

在今天的社會中：人力資源管理，組織內的自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我升華；而賦能予他人就是組織通過去中心化驅動組織扁平化，組織自上而下賦予人才開放創新的思想，銳意進取的動能，自主決策的權力，主動工作的態度，勇敢積極的行動以及心情愉悅的氛圍，以充分發揮人才的個人才智和潛能。

從能量守恒定律出發，企業賦能就是充分滿足人才的個性訴求、自我實現等需求，人才獲取了能量，就能在企業運作過程中將能量轉化成企業價值，也即企業的產出。這與傳統的激勵有很大的區別。

 “賦能”一詞，在國內最早火起來是因為阿里巴巴的執行副總裁曾鳴，他在《重新定義公司》的序言中提到這么一句話：

“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”

那究竟什么是賦能呢？

阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴認為：

阿里巴巴試圖建設互聯網的商業新模式，可是組織方式卻是工業時代傳統的公司制度。

因此，他認為未來組織最重要的原則是賦能而不再是管理或者激勵。

創造者和傳統的體力勞動者、一般知識勞動者有根本的不同。他們最需要的不是激勵，而是賦能。

所以總結下來，所謂的賦能就是：賦能就是賦予他人能力，從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，避免深井式的發號施令。讓團隊去中心的主動離心發展，這也是近年來互聯網企業家常提的一個概念，最關鍵的是什么，就是利用互聯網扁平化發展的特點，打破垂直管理的缺陷，讓處于互聯網核心企業外圍的業務或企業能夠發展壯大，使之既能自身得到很好的發展，同時也能夠壯大核心企業的整個產品體系，使之形成強大的企業生態系統。

1、主動式賦能與被動式賦能

主動式賦能：是核心主動通過放權、投資、技術轉讓、專利權授權等多種方式讓處于自身邊緣的非核心得以成長的手段。

被動式賦能：是指核心被動實施賦能，從而將部分的資本、技術、市場……賦予外圍企業，從而促進客體發展。

2、自我賦能與非自我賦能

從賦能的客體與賦能的能動性來探討賦能的分類，賦能可以飛為自我賦能與非自我賦能。

自我賦能：自我賦能是核心內部通過技術創新、知識創新以及制度創新，實現扁平去中心化以及多中心結構建立的過程。通過技術創新、知識創新、制度創新實現的核心內部自我顛覆、自我革新的過程，從而使核心內部的組織架構、市場、管理、機制等方面出現不同以往的形制，從而促進多中心的形成或扁平化多決策中心的實施，從而在企業發展方面實現多中心化。例如華為，通過自我賦能，利用技術進步，打破以往的垂直管理體系，實現多中心扁平化運作，并利用原有的業務核心進行自我顛覆，形成通信、手機等多中心業務，并構成良好的產業生態鏈。而阿里巴巴，通過自我賦能發展，實現從淘寶網平臺向淘寶網、天貓商城、阿里云、大數據、螞蟻金服、盒馬鮮生等為多中心的扁平化發展結構。。

非自我賦能：是由核心或核心外實體通過資本、技術等多種賦能手段給非核心，讓非核心能夠成長為獨立核心的過程。非自我賦能需要賦能主體對于賦能對象有著充分的了解、足夠深刻的理解，非自我賦能最終能夠行為較為松散的生態系統。

當今世界的企業，紛紛高呼和實施賦能：

阿里巴巴不斷強調賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想要做“智能變革”的推動者和賦能者；小米在做自家的生態鏈硬件業務時同樣強調賦能，通過把小米的品牌、小米的電商平臺賦能給生態鏈公司，讓生態鏈企業和小米一起形成竹林。

縱觀今天的企業紛紛開始強調賦能，實施賦能，所以更加驗證了未來企業的核心競爭力一定是賦能；賦能也將會使企業和員工更加的親密，其結果必將會共贏。

好了，關于賦能，今天講了不少，總之，時代在變，形勢在變，企業管理員工的方式也在轉變