在當今的企業管理當中，采用“績效管理”的管理方式激勵員工，是很多企業在做或者將要做的重要管理措施之一。

 
但是，近期關于績效管理的各種聲音，比如“績效主義毀了索尼”、“GE都不玩績效考核了你們還玩嗎？”，導致績效管理飽受爭議，很多管理者質疑績效管理的作用。加之部分管理者認識到“績效管理是世界性難題”、“績效管理是一把手工程”，推行績效管理看似不那么“美好”。

 
針對“績效主義毀了索尼”的觀點，我們認真分析，不難看出，索尼公司在制度和績效薪酬改革初始階段（1995年—1998年），1997、1998連續兩年收入、利潤大幅增長，達到了董事會所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標，是歷史上績效最好的兩年。

這些收入和利潤是前期的“模擬技術產品”通過薪酬和績效管理帶來的。但是，1998年后，隨著數字技術快速取代模擬技術，索尼的指標要求分子公司總經理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

這種具有短視的績效導向嚴重阻礙了索尼的創新與發展。同時，索尼的每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有得到好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協作。

這種過度分權體制下，各個業務單元“本位主義”意識突出，也導致了索尼的協作能力“失控”，隨著競爭對手的崛起，索尼發展的大好時機大勢已去。索尼公司的績效管理沒能有效支撐公司的戰略發展。所以，怎樣用好“績效管理”這個工具，與戰略發展相匹配，值得每一位管理者需要深思。

 
關于“GE放棄績效考核”，其實這是誤解。GE實際宣布放棄她引以為豪的績效考核中的“強制分布曲線”和＂末位淘汰制＂，是對現有績效管理體系進行了全新的改革。新的績效管理系統以APP方式出現，經理對員工的管理與考核主要通過“持續溝通”（continue Dialog ）進行，考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。

當下GE面臨市場巨大變化，尤其互聯網移動技術的不斷發展，加之千禧一代的員工特點影響了這一決定。因為千禧一代的員工出生在科技時代，頻繁使用社交媒體。他們更喜歡得到及時的反饋。這一習慣也會延續到工作中。他們更喜歡主管不斷地及時地反饋他們的工作進展。

GE能與時俱進，及時的變革與創新非常符合績效管理的理念，認識到排名與強制分布更背離績效管理初衷，績效管理的真正目的是通過提升員工績效與能力，從而提升組織績效，實現組織戰略目標。

GE也認識到實現績效管理最好的方法與手段應該是：持續溝通。不斷緊跟時代的步伐，創新管理方式，真正做到以人為本，GE并沒有放棄績效管理，而是通過結合自己的企業發展階段和文化特點，讓“績效管理”更為有效。

 
仔細想來，這幾年一直跟蹤服務過的客戶，關注他們實施績效管理后的效果，雖然需要解答他們的績效管理落地中的各種問題，但知道大部分企事業單位正向的效果，還是很欣慰和自豪的。在這些企事業當中，大都遵循我們設計的以“正向激勵”為主要導向。

隨著他們績效文化的建立，高層管理者越加重視，中層管理者認識到了績效管理工具的有效性，從而投入更多精力，一般員工逐步理解和認同，我深信“績效管理”的碩果將會在他們當中發揮更大的積極作用。

 
實施績效管理是為了什么？不忘初心，方得始終。