最近兩年，越來越多的企業(yè)找我去講傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的課程。事實上，互聯(lián)網(wǎng)對我們的顛覆已經(jīng)不是趨勢，而是現(xiàn)實。越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)清楚地看到了自己的處境，如果不忍痛“壯士斷腕”，將面臨更大的危機，轉(zhuǎn)型在所難免。 

       例如，傳統(tǒng)服裝行業(yè)想做線上電商，實體百貨業(yè)想實現(xiàn)O2O，教育培訓(xùn)業(yè)想弄個在線遠(yuǎn)程授課，他們都恨不得立馬沖上這波轉(zhuǎn)型大游輪，卻不知道若沒有對癥下藥，隨時可能翻船。有人說，不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型往往又在找死。例如，轉(zhuǎn)型中敗下陣來的諾基亞，它的衰落只用了4年，4年內(nèi)市值蒸發(fā)了千億美元。

       連萬科王石居然也說，在轉(zhuǎn)型中是有困惑的，他們討論了八個月，但還是沒有弄清楚，到年底是不是有結(jié)果我們也不清楚，所以，我們擔(dān)心下一倒臺就是萬科。 

       我們的企業(yè)往往是生于機會，死于變化。很多中小企業(yè)吐槽互聯(lián)網(wǎng)摧毀了辛辛苦苦建立的江山。實際上，淘汰你的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是你不接受互聯(lián)網(wǎng)思維；淘汰你的是有武器而你不用，淘汰你的其實就是你自己。

        過去的成功成為轉(zhuǎn)型障礙

       并不是你不想轉(zhuǎn)型，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。前面所講的諾基亞，包括破產(chǎn)的柯達(dá)，他們也許并沒有做錯什么，只因過去太成功了，無法割舍過去而已。

       這體現(xiàn)企業(yè)對過去成功路徑的依賴，如陷阱一樣讓轉(zhuǎn)型寸步難行。所以，打敗微信的絕不是下一個微信，消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因為昨天的“解決方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯失機遇。

       自殺重生、他殺淘汰

       對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)不是災(zāi)難，而是一次新的機遇，希望所有企業(yè)都能正視這場變革，擁抱這場變革。2014年沃頓商學(xué)院論壇上，海爾張瑞敏語出驚人：自殺重生，他殺淘汰。去年裁掉1.6萬名員工，還將裁掉1萬名中層人員。

       要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型必須有“壯士斷腕”的勇氣與決心，如練葵花寶典，首先要“自宮”一般。請問我們做好這方面的準(zhǔn)備了嗎？史玉柱說，長江后浪推前浪，世界是屬于年輕人的，不退休就會拍昏在沙灘上。結(jié)果，他提拔了一個27歲的年輕人做副總，主管巨人公司最重要的游戲業(yè)務(wù)。360的周鴻祎說一個互聯(lián)網(wǎng)公司，應(yīng)該有80后的高管，85后的中層，90后的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。總之，要么破壞性創(chuàng)新，要么被破壞。 

       蘇寧：成功轉(zhuǎn)型的典范

       蘇寧云商是最早意識到轉(zhuǎn)型必要性的這一波企業(yè)，他們是轉(zhuǎn)型最早、步伐最快，也飽受各種外界爭議的一個，自殺式的轉(zhuǎn)型讓蘇寧連續(xù)多個季度虧損，徹底推翻原有的人才、管理、激勵機制、考核機制、企業(yè)文化、資源整合并購等等幾乎所有流程、戰(zhàn)略。在外界的質(zhì)疑和不理解當(dāng)中，蘇寧這時候卻殺出了一條血路。 

       蘇寧在一躍成為全國家電連鎖行業(yè)老大的時候，“任性”做出了一個讓所有人都大跌眼鏡的決定，做互聯(lián)網(wǎng)！這個常常一天之內(nèi)在全國同時開出十多家店面的品牌放下了過去所有的榮耀，不惜艱辛地在互聯(lián)網(wǎng)零售之路上蹣跚起步。 

       張近東說：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命，企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。蘇寧為了堅守一個正確的方向，默默耕耘、苦練內(nèi)功，一邊承受著銷售徘徊、利潤下降、用戶吐槽、輿論詬病、投資者疑惑等外部諸多壓力，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)可以初見成效，未來我們也會堅持不懈的做下去。

       傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何轉(zhuǎn)型？ 

       1、極目遠(yuǎn)眺

       為什么大多數(shù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型那么艱難，主要因為他們和別人站在同樣的地方。必須跳出企業(yè)看行業(yè)，在自己所在的行業(yè)已存在哪些威脅、機會、趨勢等；要跳出現(xiàn)在看未來，能預(yù)見邊界中價值。

       注意原有的核心競爭能力是否已經(jīng)喪失；注意原有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠癖黄茐模蛔⒁庠械那兰捌放茟?zhàn)略是否已經(jīng)被顛覆；注意消費者結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)圈層化的演變；是否出現(xiàn)跨界競爭者。

       2、跨界融合

       交叉點意味著新機會。把不相關(guān)的領(lǐng)域、難題和想法結(jié)合起來，因為同質(zhì)化的人群則缺少足夠多樣化的思維。

       3、合縱連橫

        創(chuàng)新型人才并沒有真正做什么，他們只是在看到一些事物時能夠和自身經(jīng)歷聯(lián)系起來，整合成新鮮事物。注意企業(yè)的經(jīng)營主權(quán)是否已經(jīng)交棒給80后；注意技術(shù)升級是否跟上大數(shù)據(jù)潮流；注意金融市場化和衍生化對企業(yè)經(jīng)營的影響。

       4、自我質(zhì)疑

       質(zhì)疑不可質(zhì)疑之事。喬布斯一再追問，電腦為什么要風(fēng)扇，結(jié)果研發(fā)出最小體積、噪音的電腦。最重要最艱難的工作，從來不是找到對的答案，而是問出正確的問題； 因為世界上最無用甚至最危險的情況，就是雖然答對了，但一開始問錯了。

       5、擴展邊界

       創(chuàng)新是既具有觀念性又具有認(rèn)知性的。因此，想要創(chuàng)新，就必須多看、多問、多聽。沒有多元的輸入，哪有多元的輸出。學(xué)科與領(lǐng)域的交集越多，越能促進(jìn)互聯(lián)化轉(zhuǎn)型 。

       總之，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人；轉(zhuǎn)型不是一次營銷變革，而是一場生態(tài)革命。沒有技術(shù)升級的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一次“死亡之旅”。再不改變，我們就老了，再不轉(zhuǎn)型，組織就老了——沿著舊地圖，找不到新大陸。