電力局的中層領導的執行力普遍不高，俗話說：將帥無能，累死三軍。中層領導如果執行力差，就會導致全員執行力差，只有加強中層領導的執行力培訓，才可以培養出一只訓練有素的員工隊伍，讓企業得到更好的發展。

       中層執行三大原理

       （1）找準位置。中層在高層領導和基層員工之間，找準角色定位。

       （2）聚焦目標。中層要聚集一個目標，知道自己要干什么，所有部門的目標，是客戶價值。

       （3）超越期望。中層超越高層的期望，基層才會超越中層的期望。

       一、組織能力

       1、根據個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度關心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進行自我調控。

       2、干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。

       3、部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

       4、以經驗為中心的選拔制度是相對受用的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

       5、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

       6、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。

       7、在進行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。

       8、能夠信任部下當然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。

       二、培育下屬的能力

       1、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的業務。

       2、在對新人進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。

       3、培養手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。

       4、要對每一個部下分別就其現在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制訂一個清楚的計劃。

       5、過分將他人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內的所有人都不完美這一事實。培養出色的部下需要的是耐心和毅力。

       6、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

       7、指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養部下的一種好方法。

       三、自我革新能力

       1、不斷向未曾經歷過的問題挑戰，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長循環路線。

       2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我檢測系統”。

       3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。

       四、目標指向力

       1、干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。

       2、現代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。

       3、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會很快滿足現狀，看不到問題。

       4、干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。一般來說，人員問題應是優先解決的課題，還沒站穩腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

       5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。

       6、要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。

       7、干部應敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這就邁入了“成長循環路線”。

       8、目標中必須有明確期限，必須有一定要實現的決心，不能被上司占得先手而變得被動。

       五、發現良策的能力

       1、要具備發現方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。

       2、認為“做不到”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的規則、習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。

       3、要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。

       4、要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。

       5、發現好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。

       6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

       7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

       六、傳達能力

       1、現在是這樣的時代：您對部下的領導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右。總是站在對方的立場考慮問題的態度和讓周圍人感到快樂的態度是至關重要的。

       2、日常聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。

       3、將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常的重要。

       4、如果您的臉上表現出急躁或煩躁的話，必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。

       5、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

       6、干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。

       7、要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環節進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。