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營銷管理中提高銷售執行力培訓
時間：2014-04-11
其實很多企業都會談論執行力問題，因為它代表著競爭力，這觀點沒錯，其實執行力這個問題用在銷售部門表現的更加明顯，當然很多企業存在著執行力不足的情況，那么如何才能提高企業銷售部門的執行力呢？《營銷管理培訓手冊》一書中總結分析出了銷售執行力不足的六大原因，一起來看看。
一、執行標準不具體
很多中小企業在制定銷售政策或者銷售方案時，制定執行標準缺乏量化與細化，以致銷售人員執行時，由于缺乏量化的步驟而不知所措。比如，某企業在安排營銷人員市場工作重點時，用了“要強化渠道管理，做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”，但如何做好鋪貨，鋪貨網點數量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標準等，卻沒有一個可以量化的標準，以致操作起來，很難規范和進行考核，造成執行力缺失。
很多中小企業在制定銷售政策或者銷售方案時，制定執行標準缺乏量化與細化，以致銷售人員執行時，由于缺乏量化的步驟而不知所措。比如，某企業在安排營銷人員市場工作重點時，用了“要強化渠道管理，做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”，但如何做好鋪貨，鋪貨網點數量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標準等，卻沒有一個可以量化的標準，以致操作起來，很難規范和進行考核，造成執行力缺失。
二、剛愎自用，高估自己
三國演義中，諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實，馬謖之所以遭此下場，跟其剛愎自用，聽不進別人的意見有很大的關系。而在企業銷售中，執行不力，有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關系，他們總認為自己最了解市場，最了解客戶，最了解顧客，以致聽不得上司或者總部的意見，從而出現表面應允、背后依然我行我素的“軟抵抗”行為，讓執行大打折扣。
三國演義中，諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實，馬謖之所以遭此下場，跟其剛愎自用，聽不進別人的意見有很大的關系。而在企業銷售中，執行不力，有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關系，他們總認為自己最了解市場，最了解客戶，最了解顧客，以致聽不得上司或者總部的意見，從而出現表面應允、背后依然我行我素的“軟抵抗”行為，讓執行大打折扣。
三、管理鏈條長
企業銷售執行不力的一個最直接的原因，有可能就是營銷組織體系中管理環節較長，造成上情下達，下情上傳等信息傳遞不暢，從而對政策或者方案理解有偏差，加上一些營銷管理人員較為“官僚”，經常呵斥下屬，造成下屬有不清楚的地方，也不敢貿然去問，在這種狀況下，執行起來，肯定會出現執行不到位的現象。
企業銷售執行不力的一個最直接的原因，有可能就是營銷組織體系中管理環節較長，造成上情下達，下情上傳等信息傳遞不暢，從而對政策或者方案理解有偏差，加上一些營銷管理人員較為“官僚”，經常呵斥下屬，造成下屬有不清楚的地方，也不敢貿然去問，在這種狀況下，執行起來，肯定會出現執行不到位的現象。
四、個人與企業利益產生沖突
經濟學當中，有一個“激勵不相容”理論：每個人都會以自己的利益最大化來指導自己的行為，當你委托別人為你做一件事的時候，如果他的利益與你的不一致，那就別指望這事能如你所愿。這是美國經濟學家威廉.維克里、詹姆斯.米爾利斯總結出來的，正是因為如此，所以，當公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時，他們就會出現或明或暗的抵抗。比如，有的企業一再要求營銷人員推廣高利潤的新產品，可是贏利型產品卻在市場上很難推廣，不如賣老產品見效快，所以，無論企業怎么強調，他們都會進行或多或少的抵制。
經濟學當中，有一個“激勵不相容”理論：每個人都會以自己的利益最大化來指導自己的行為，當你委托別人為你做一件事的時候，如果他的利益與你的不一致，那就別指望這事能如你所愿。這是美國經濟學家威廉.維克里、詹姆斯.米爾利斯總結出來的，正是因為如此，所以，當公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時，他們就會出現或明或暗的抵抗。比如，有的企業一再要求營銷人員推廣高利潤的新產品，可是贏利型產品卻在市場上很難推廣，不如賣老產品見效快，所以，無論企業怎么強調，他們都會進行或多或少的抵制。
五、能力原因
不論是營銷管理人員，還是一線銷售人員，執行不力還有一個至關重要的原因，那就是企業下達的指標與員工的執行能力不匹配，這樣，也會影響企業銷售政策的執行。比如，企業要求營銷人員大力開發新市場，開發能力強的，當然駕輕就熟，可開發能力弱的，就有可能會出現不達標的現象，企業方針政策的執行就會猶如“浮萍”而沒有根基。
不論是營銷管理人員，還是一線銷售人員，執行不力還有一個至關重要的原因，那就是企業下達的指標與員工的執行能力不匹配，這樣，也會影響企業銷售政策的執行。比如，企業要求營銷人員大力開發新市場，開發能力強的，當然駕輕就熟，可開發能力弱的，就有可能會出現不達標的現象，企業方針政策的執行就會猶如“浮萍”而沒有根基。
六、管理人員自身定位不清
一些管理人員在執行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一線員工，缺乏對自身角色的認知，難以起到表率作用，在此情形下，作為下屬也上行下效，從而造成執行不力。比如，有一位銷售員由于業績突出，而被提升為分公司經理，但職位上升了，其思想與言行卻“濤聲依舊”，仍然以大業務員的標準來看待自己，不能有效管理下屬，不能與下屬進行有效溝通，從而造成團隊執行力差。
一些管理人員在執行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一線員工，缺乏對自身角色的認知，難以起到表率作用，在此情形下，作為下屬也上行下效，從而造成執行不力。比如，有一位銷售員由于業績突出，而被提升為分公司經理，但職位上升了，其思想與言行卻“濤聲依舊”，仍然以大業務員的標準來看待自己，不能有效管理下屬，不能與下屬進行有效溝通，從而造成團隊執行力差。
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