現(xiàn)代企業(yè)管理的藝術(shù)精髓是激發(fā)員工工作的自主性，而非以壓制的方式去實現(xiàn)。只有員工保持工作的積極性和主動性才能保證工作質(zhì)量和效率。因此，近幾年來，銷售激勵成了大多企業(yè)廣泛應用的管理方式。從獎勵的角度來刺激銷售人員的斗志。以此實現(xiàn)他們所要完成的目標。但很多管理者都陷入了不同的激勵誤區(qū)，導致適得其反，讓激勵這種好的管理方式發(fā)揮不了最大效用。這里我們根據(jù)一些權(quán)威的銷售講師，簡要分析銷售激勵過程中需要規(guī)避的四種錯誤：

1、只給銷售明星光環(huán)

很多企業(yè)都很看重為企業(yè)帶來最大收益的銷售冠軍，更甚者眼里只有銷售明星的光環(huán)，完全忽略了其他人員的感受。年終獎勵也就成了超級明星的舞臺,很多高層管理者此時眼中只有超級明星。管理者有一個良好愿望：獎勵超級明星,可以抓住超級明星的心，“鞭打快牛”讓超級明星為我所用,在未來的銷售目標中承擔更大的責任；同時也可以樹立典范,以超明星傳播團隊價值觀,激發(fā)團隊活力,通過明星言傳身教提高團隊的戰(zhàn)斗力。

事實上銷售需要銷售冠軍，更需要普通員工,更多的也是普通員工，企業(yè)的銷售工作更多是由普通員工來完成的.普通員工通常在一個平凡的崗位默默無聞地工作，能把本質(zhì)工作完成得很好，卻無法像超級明星一樣出彩，在日常工作中很少得到領(lǐng)導的青睞和關(guān)注, 相對于超級明星普通員工更渴望得到認可,更愿意得到表揚和肯定，否則很容易受挫貶值。如果管理層的眼中只有超能明星,普通員工得不到激勵會大大降低工作熱情和效率，進而降低團隊的競爭力。團隊的競爭力是誰決定的——當然是普通員工。

木桶理論告訴我們:木桶的裝多少水,取決于木桶的最短的哪一塊,一個團隊的競爭力取決于普通員工完成工作的效率和效果。銷售獎勵不僅要強化木桶長板，更重要的是補齊木桶短板，只有普通員工的業(yè)績提高才能提升團隊業(yè)績。因此我們要獎勵超級明星，也要獎勵按時按質(zhì)按量完成本質(zhì)工作的普通員工，不過獎勵的與貢獻掛鉤。

2、只要結(jié)果

實際上，很多的管理者都信奉結(jié)果導向的管理理念，他們認為銷售路徑從發(fā)現(xiàn)顧客需、建立關(guān)系到影響顧客購買各環(huán)節(jié)各有各的高招，因此鼓勵個性化發(fā)揮，不重視過程管理，不給銷售人員具體的工作指導，加上較大的業(yè)績壓力，對銷售人員的管理就是只有！而動蕩不安的營銷環(huán)境讓營銷人很沒有安全感和歸屬感，對短期利益相當看重，在結(jié)果導向的指導下，當然只有眼皮下的銷量，從不考慮做對銷售增長持續(xù)有貢獻的事。如何才能讓悲劇不再發(fā)生？解決方案很簡單，對銷售人員的獎勵，不僅要看其銷量，更重要的是看做了多少對銷量持續(xù)增有貢獻的事，引導銷售工作的重心放在“促通”上：基礎(chǔ)的市場維護、終端客戶開發(fā)提高市場覆蓋率、針對消費者促銷活躍終端、規(guī)范市場價格規(guī)范市場秩序……總之就是要擴大終端總需求，如果銷量是透支未來市場獲得的不僅不能獎勵還應該嚴處。

3、不重視團隊

很多管理者自作聰明地以為團隊需要競爭，只有這樣才能促使互相成長、必須引入內(nèi)部競爭機制，因此鼓勵競爭，并獎勵業(yè)績突出的個人以樹立管理的標桿。在這種激勵機制下我們團隊是什么樣的呢？個人英雄主義盛行，為了爭業(yè)績搶獎金團隊不合作：相互封鎖信息、不共亨成功的銷售經(jīng)驗、不幫助有困難的同事、更有甚者沖貨串貨以損失整體市場為代價來提高個人業(yè)績，一支隊伍英雄倒是有幾個，企業(yè)怎么也長不大。在初級營銷時代的確是“個人英雄主義”打天下，可是隨營銷環(huán)境的進化，營銷已走向精細化和高度分工，銷售可細化為市調(diào)、鋪貨、促銷等多個板塊，個人只能在其中某幾個板中成為領(lǐng)頭羊，不可能樣樣精通，個人已使銷售成為不可能完成的任務，個人英雄主義開始退出營銷的歷史舞臺。

其實激勵只不過是一個管理手段，激勵內(nèi)部競爭固然重要，在現(xiàn)在的營銷環(huán)境下更重要的是團隊精神和團隊建設。我們絕不能獎勵個人而犧牲團隊，我們要銷售獎勵來激勵銷售隊伍凝聚一種力量、提煉一種精神、完成一個使命，激勵銷售分工合作取長補短形成團隊合力，發(fā)揮團隊的積極性和創(chuàng)造力，共同的目標而奮斗。我們要獎勵對團隊建設做出貢獻的員工，而不僅僅只是個體業(yè)績優(yōu)秀者。

4、忽略基層員工

基層員工是組成企業(yè)的基礎(chǔ)單位，如果忽略這部分群體的感受和利益企業(yè)就不可能長久發(fā)展。但在銷售行業(yè)，往往最容易忽視基層人員，因為管理者眼里只有銷量和銷售冠軍。其他工作在他們看來都是可有可無的配角。但事實并非如此，只有每一個成員恪盡職守的完成本職工作，企業(yè)各部分才能正常運轉(zhuǎn)。銷售是企業(yè)的一個重要環(huán)節(jié)，但并不是全部。也不可能代替所有。企業(yè)在做各種基層員工培訓的同時，也應該同時反省自身管理是否存在問題?