執(zhí)行力，是指組織貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的能力。執(zhí)行力是企業(yè)將戰(zhàn)略、規(guī)劃與目標轉(zhuǎn)化為效益、成果的關鍵能力。從個人的角度來說，執(zhí)行力是完成任務的意愿，完成任務的能力以及任務完成的品質(zhì)等方面，它是個人綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。從團隊角度來講，執(zhí)行力是挑戰(zhàn)力、搏殺力和競爭力；從企業(yè)角度來看，執(zhí)行力是經(jīng)營與管理能力。衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時、按質(zhì)、按量即精準、高效、高尚的完成組織下達的既定目標和工作任務的能力；對企業(yè)而言則是在預定的時間內(nèi)精準、高效、高尚的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標得能力。

在中國現(xiàn)代（現(xiàn)代官方旗艦店）社會和中國現(xiàn)代（現(xiàn)代官方旗艦店）企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍，對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提，那么我們先了解一下執(zhí)行力低的原因。

執(zhí)行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。

 一、管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從

最后導致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔心的呢？

 二、管理者沒有常抓不懈

大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區(qū)別，導致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

 三、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行

經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設計相關的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。

四、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法

以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。1 1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。

五、在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理

有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標（淘寶鼠標熱賣）、圖形用戶界面、激光打印機（淘寶打印機熱賣）等最具革命性的技術。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。

六、工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制

這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

七、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認同

前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

八、培訓中的浪費

現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業(yè)務人員，說每天應該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務人員，現(xiàn)在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。