新中國建立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的企業，后30年才有真正意義上的企業。然而，中國卻沒有自己的創新管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學習了國外的管理方法，像全面質量管理和六西格瑪管理，但還談不上管理模式。因此，為了適應今天的發展，我們需要創造適應自己的模式，在海爾，就是“人單合一雙贏”的商業模式。

     今天海爾正在進行“三轉”：依據外部環境，從傳統經濟向互聯網經濟轉變；在企業層面，從制造業向服務業轉型；再具體到員工就是轉化，從員工轉向自組織，主動發現用戶需求，創造用戶需求，創造市場。

     互聯網時代，給我們帶來很大的機遇，也帶來巨大的挑戰。最核心的變化就是營銷的碎片化。過去營銷是整體的，現在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產品，流行什么產品大家跟著走，而是每個人都有自己的個性化需求。因此，要跟上這個時代，企業必須要顛覆三大觀念：

     第一，顛覆用戶觀念。過去是先生產再銷售，現在是先找用戶，根據用戶的需求去生產。“找客戶”這個概念也遠不同于傳統的客戶調查表，它必須在互聯網上，與客戶進行充分的溝通，完成前端設計。否則你的產品是沒人要的。

     第二，顛覆營銷觀念。從賣產品轉變到賣服務，廣告促銷變成網絡營銷、口碑營銷。同時，顛覆了銷售程序，過去回款是銷售的終結，現在是銷售的開始。因為回款不再簡單意味著產品的出售，而是你擁有了一個客戶的信息，一個市場資源，你應該跟蹤這個信息，不斷開發資源，否則你只能打價格戰。上一周，我到歐洲考察，發現一個有趣的現象，歐洲著名家電品牌不重視互聯網，仍沿用過去的習慣，當地人告訴我：這些品牌被年輕人所忽略。而隨著時間的推延，他們的老用戶也必將流失。

     第三，顛覆制造觀念。過去較大規模制造，只要根據定單就可以實現低成本，但是不能創品牌?，F在是大規模定制，根據用戶個性化需求制造。兩者之間的區別，是做世界加工廠，還是做世界創牌中心。

     由此，我有一個體會，核心競爭力與核心技術、核心產品不完全是一回事。企業所需的是核心競爭力，即企業可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術和核心產品。正如戴爾有了直銷模式，可以獲取核心技術；IBM的PC沒有獲取用戶資源，有很高的研發技術，最后還是把它賣給了聯想；像亞馬遜，顛覆了原來傳統實體店的模式，用網上營銷，因此產生了電子書核心產品和核心技術……互聯網時代就是輕公司和輕資產，如果能抓住互聯網的時機，就可以在很短的時間里迅速成長起來。

     有機制才有穩定

     所有的模式創新，最終能不能成立，能不能穩定，能不能持久，取決于有沒有一個保障機制。2007年諾貝爾獎獲得者、機制理論之父哈維茨認為：任何機制框架的確立必須有兩個條件，第一是參與約束，參與人是否自愿參與；第二是激勵相容約束，在自愿參與的基礎上，必須保證自愿完成參與目標。

     第一條有點像中國的聯產承包責任制，公社的地變成了自己的地，農民就耕作得很積極，不像過去似的磨洋工。在企業也一樣，過去企業有個難題，領導下達最高目標，下面想要低目標，這是一個博弈，最后是績效打折。而海爾的“人單合一雙贏”模式，每個人都有自己的市場目標，這個目標不是領導下的，是自主經營體定的。我們有個機制設定A、B、C競爭目標，對應目標有個分配制度，因此每個人都會搶大目標，因為對他有利，不搶不行。

     而分配制度簡單的說，就是繳足企業利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己買單。所以現在出去住什么，乘什么，員工自己心里面有數，不用領導審批。這恰符合激勵相容約束理論，在自愿參與之后，搶了目標自愿完成。過去管理的博弈是上有政策下有對策，但是這個機制一旦設計，博弈就變成自己與自己的博弈，只有創造企業利益最大化，才能獲得個人利益最大化。

     “人單合一雙贏”的模式建立之后，企業具備了真正的競爭力。海爾提出零庫存下的即需即供，在市場上不打價格戰，要貨馬上提供，不要貨也不會存貨，不斷貨不壓貨。現在海爾庫存是5天，中國企業平均是幾十天。我們現在的現金周期天數是負10天，而國內企業平均數是正的很多天。這方面戴爾做得最好，最高值是負37天。而由此產生的大量自由資金，為我們帶來了強有力的保障，提升了應對各種危機的風控指數。

     “人單合一”的競爭魅力

     企業如何適應互聯網時代的三大“顛覆”呢？互聯網時代用戶是個性化需求，因此必須讓每個員工都直接面對用戶，讓每個員工都成為自主創新體。德魯克曾說：“21世紀的企業應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策。”為此，海爾將管理結構由正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創新，領導的任務是支持和提供資源，幫助員工實現創新。

     “人單合一雙贏”模式是非常大的創新，傳統企業的合算體系是以資本和資產為中心，追求利益最大化，海爾則將傳統的財務報表變為自主經營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心，將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結合在一起，大大提高了一線員工的活力和創新力，更好地適應了互聯網時代營銷碎片化和需求個性化的特點。

     由于缺乏世界級的企業，大陸的企業一直沒有形成自己的管理思想和管理模式，我們的管理仍然借鑒美國（西方）或日本、臺灣（傳統東方)的東西,但大陸（劉輝覺得“大陸”比“中國”更貼切，傳統的中國或港臺其實和我們很不一樣了）企業需要真正能解決自己問題的思想或模式！

     日本有稻盛和夫，美國有杰克.韋爾奇，誰最有可能成為大陸企業的代表？

     柳傳志深邃的眼光給人更多的感覺是政商的韜略，他的背景決定了他的零散的理論難以普及，同時劉輝也看不到聯想再創新高的跡象；牛根生是很有可能成為領袖的，可惜在資本的綁架下，為了利益犧牲了自己的原則，一世英名毀于一旦；馬云雖然很高調，可能年齡關系經常顯得有點輕浮張狂；郭廣昌和馬化騰很有潛力，但在思想整理與宣傳方面顯得過于低調，可能還在儲蓄能量。

     張瑞敏淡出公眾視線有一段時間了，現在出山拿出自己的作品，值得尊敬，沒有辜負很多人的期待！他的模式完全符合IT技術背景下新的商業文明的特質：大規模定制與柔性生產。張總提出的顛覆用戶觀念、顛覆營銷觀念、顛覆制造觀念，其實都是IT時代個性需求背景下的企業被動的選擇與適應，實現新的模式最大的難度在于“有機制才有穩定”。

     所謂的機制，劉輝的理解是基于供應鏈的商業模式設計，什么是商業模式？就是利益相關者的交易結構！最大的利益相關者是內部的員工，如何實現全員激勵，讓大家“主動參與自愿完成目標”這是張總最難解決的問題，這個問題解決了，技術、產品、客戶等統統不是問題。