精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。 但是企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。 當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業(yè)文化。
雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。
　　傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。
企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)多數(shù)人的習慣，大家都做的事或大家都認同的東西。例如：大家都穿正裝上班是一種企業(yè)文化，大家都穿便裝上班也是一種企業(yè)文化，大家都改善是一種企業(yè)文化，大家墨守成規(guī)也是一種企業(yè)文化。企業(yè)文化不能等同于企業(yè)文化活動，兩者甚至沒有多大的牽連。企業(yè)文化應當建立在企業(yè)的核心價值觀的基礎之上，企業(yè)文化應當以人為本。怎樣評價一個企業(yè)是不是以人為本呢？那要看企業(yè)追求的是什么，生存和發(fā)展依靠的是什么。企業(yè)以人為本就是辦企業(yè)為了人，依靠人。只有為了人，大家才會有共同目標，才會有凝聚力，才可能去依靠人。企業(yè)必須靠人，企業(yè)少了人就是止業(yè)了。在中國的許多世界級大公司如可口可樂，肯德基，戴爾，耐克，索迪斯，愛默生，他們的廠房，辦公樓多數(shù)是租來的，有的甚至連設備都沒有。他們擁有的只是自己的團隊，品牌和管理體系，但他們經(jīng)營的非常好。一個企業(yè)，如果一切為了利潤，完全依靠投資設備和廠房來發(fā)展，而沒有在員工發(fā)展上給予足夠的投入，那很可能是步入了以資為本的誤區(qū)了。人力資源是企業(yè)里最寶貴的資源，而不少企業(yè)的確沒有把注意力放在這一寶貴資源上。