余世維博士， 是美國諾瓦大學(xué)公共決策博士，哈佛大學(xué)企管博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后。他曾任：日本航空公司臺區(qū)副總經(jīng)理；美爽爽·雅詩蘭黛化妝品公司駐美副總經(jīng)理；泰華土地開發(fā)公司泰國總經(jīng)理；青島弄海園公司總經(jīng)理；尚聯(lián)汽車公司總經(jīng)理；美國富頓集團(tuán)中國總經(jīng)理；上海慧泉企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理……。從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理，無論是房產(chǎn)、家具，最硬的鋼鐵還是最軟的化妝品，他都售過；市場、人事、營銷、財(cái)務(wù)、物料、生產(chǎn)等部門，他都做過管過，幾十年的商海搏擊和跨崗位、跨行業(yè)當(dāng)主管的親身經(jīng)歷，使余博士不僅成為一位杰出的職業(yè)經(jīng)理人，而且成為一名資深、著名的企管專家及演講大師。

一、 企業(yè)變革的基礎(chǔ)問題：
① 變革的最終目的是為了什么？
② 核心競爭力的“核心”又是什么？
二、文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為
說明：① 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)
② 文化形成的“積累過程”
③ 融入思想與行為的“原理”
案例：① 上海貝爾 . 阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化
② 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)
③ 塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？
三、共識——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”
問題：① 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？
② 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里？
③共同責(zé)任就是“變革從 開始；自動自發(fā)從 開始”。
四、“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。
說明：① 變革的背景
② 變革的型態(tài)
③ 變革的啟動
案例：① 可口可樂 ② 柯達(dá) ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？
五、領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。
說明：① 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。
② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。
問題：本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？
六、變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵
說明：① 變革的條件
② 變革的痛苦（代價(jià)）
③ 變革的關(guān)鍵
七、企業(yè)文化的功能
1. 界定了組織與其它組織有別的角色。
2. 傳遞給組織成員一種身份的感覺。
3. 促進(jìn)成員對某一事物的認(rèn)同，大于對個(gè)人利益的追求
4. 提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。
5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。
八、企業(yè)文化的特征
1. 個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度
2. 鼓勵員工冒險(xiǎn)的容忍程度
3. 設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度
4. 各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度
5. 經(jīng)理人支持部屬的程度
6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度
7. 成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度
8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度
9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度
10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度
九、變革為什么失敗
淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機(jī)感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹 / 缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤 / 未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒有將變革深植于文化。