Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  研發項目面臨的四種挑戰

Ø  生產運作和產品開發(NPD)的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作：范圍、進度、成本、質量

專項工作：風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動項目：良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關鍵——執行力

項目實施的工作重點

執行到位：既要硬技能又要軟技能

個人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾，知識傳承

Ø  項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協調管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  新品開發立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手產品上市比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

ü  關鍵時刻有人撂挑子

l  互動實踐

ü  為你的項目制定整體計劃書

ü  項目臨近結束，客戶居然說要變

Ø  產品的生命周期

Ø  從市場到產品，從需求到設計

Ø  多產品立項篩選

冒泡法

權重法

Ø  如何清晰定義產品

模糊的設想

產品的基準

容易混淆的除外

研發的交付件

Ø  產品功能取舍：Delphi技術

Ø  WBS工具：把產品定義轉化為項目任務

Ø  開發WBS的技巧

Ø  7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務變更的控制技巧

用戶或管理層為什么老是在變

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶想要的

ü  識別客戶軟性需求，定義產品功能

ü  體驗、體驗、再體驗

ü  西門子經理用WBS破解技術難題

ü  Johnson系列產品開發的多項目管理

ü  讓供應商服你

l  互動實踐

ü  為自己的項目開發一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定研發項目任務依賴關系

Ø  用PERT技術估算工期

Ø  用6 Sigma方法優化工期

Ø  用網絡圖技術開發項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  進程中的人員、成本、質量、風險考慮

Ø  用MS Project形成報表、溝通進展

Ø  關鍵節點的設置和把控

Ø  研發項目進程跟蹤和變更控制

項目實施中，何時最容易產生沖突

并發工程、快速跟蹤與趕工

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  從串行研發到并行研發

ü  客戶強烈要求再加快一天

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  當領導提出不可能的任務截至日期

ü  意大利供應商說可以幫你提前

l  互動實踐

ü  為你的項目編制進度計劃

ü  開發前導圖，抓住關鍵路徑

Ø  研發項目投資分析和財務決策

Ø  產品定價應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和技巧

類推比較和定額測算

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

Ø  不實估算防范技巧

Ø  VE——價值工程

使用價值、成本價值、聲望價值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動器識別和性能放棄

D2C實施流程

Ø  跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源費率設計與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

Ø  研發項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü  家用產品功能-成本分析示例

ü  從性能設計到成本設計

ü  H9：自主研發，省錢到永遠

l  互動實踐

ü  為自己的項目制定預算

ü  Delphi和掙值控制法演練

Ø  研發項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發展

考核推動績效

Ø  研發項目經理的素質要求

善于領導團隊、激勵員工

擅長人際溝通、工作協調和問題解決

觀念更新，目的明確，自覺主動

誠實，敬業，負責

高效執行，面向結果，能夠出業績

Ø  研發項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經理的角色和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務

Ø  管理層把控項目能力的提升

管理高層在項目中該做哪些事

項目管理辦公室PMO的作為

OPM3：組織級項目管理成熟度

不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績效倍增

職能型架構：發揮專業優勢

矩陣型架構：資源重用，靈活生存

項目型架構：圍繞市場，重點攻關

Ø  研發團隊發展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規范

高產

Ø  用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

Ø  團隊章程和項目紀律

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  研發人員的績效考核

產出率考核法：工時與費率

一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø  如何提升研發項目領導力和執行力

項目環境下PM地位的特殊性

項目經理和公司總裁誰的能量大？

讓權力和權威施展得恰到好處

6種棘手人員的管控技巧

發揮你的影響力，凸顯你的價值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  銷售經理和產品經理的沖突及其化解

ü  PBC：財富百強企業項目人員的績效考評

ü  從書呆子到工作狂

l  互動實踐

ü  用RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü  方塊拼接

Ø  不確定性——研發項目的最大風險

Ø  可行性研究和研發項目決策

從初步可研到詳細可研

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術

決策樹和決策心理

Ø  研發項目風險觸發器

Ø  如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

業務風險與純風險

二次風險和駐留風險

Ø  人的風險態度對項目效用的影響

Ø  研發項目風險等級的劃分技巧

Ø  研發項目風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術

Pareto排序

Ø  五大風險響應對策

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  研發項目風險的監控

建立風險日志

技術類風險應對

時間類風險處置

經費類風險預留

人員風險防范

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  項目為何特別易受風險影響

ü  用決策樹進行新品開發決策

ü  墨菲上尉發現的潛在風險

l  互動實踐

ü  對自己的項目進行風險識別和應對

ü  野外生存

Ø  項目質量：滿足還是超過？

Ø  VOC——項目需要哪種質量？

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  質量的過程控制

如何制定項目質量計劃

靠預防還是靠檢查？

質量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質量是有代價的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

七點原則

質量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø  利用質量管理提升項目成功率

TQC——全面質量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續改進

l  案例研討

ü  GE產品研發的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  業界領袖正在使用的5級QA體系

ü  臨走時，PM移交了四個問題

l  互動實踐

ü  拿你的項目質量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握研發項目環境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關系

發布項目信息要講究策略

倡導及時、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  研發項目審查技巧

自查和互查

重點關注哪幾個關鍵績效指標

泛泛詢問vs深度質詢

進展報告工具：從50-50到0-100

Ø  研發項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  跨部門工作協調和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  研發項目干系人管理

項目各方干系人識別

工具：利益和關系矩陣

與干系人共同解決問題

Ø  研發項目會議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說服旁人

如何避免問題扯皮

如何讓會議紀要發揮最大效力

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  我的投訴和前者一樣

ü  美國制造局工程項目跟蹤體系

ü  現在說得輕巧，當時你在哪里

ü  客戶服務中心的宕機事件

l  互動實踐

ü  A4紙的不同結局

ü  部門協調中的同理心訓練

Ø  采購決策：外包、引進、還是自主研發？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  研發項目合同管理

商務合同和技術合同的區別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

Ø  研發項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  小量產和大量產貨物的招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  PIA項目的多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動實踐

ü  對自己的項目進行實戰招投標模擬

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢

Ø  MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø  實用工具視圖

Ø  創建項目文件

Ø  創建和管理項目的任務

Ø  分解任務并完善WBS要素

Ø  安排任務工期

Ø  形成項目進度計劃

Ø  分配項目資源

Ø  形成項目預算

Ø  跟蹤項目進展狀況

Ø  分析和管理項目成本

Ø  輸出項目完成情況報表

l  案例研討

ü  新品開發項目的任務分解和進度計劃

ü  系統集成項目的掙值分析

l  互動實踐

ü  上機實戰操作：用project編制項目范圍、進度計劃及項目預算