【培訓對象】
管理層

【培訓收益】
認知升級​：深刻理解教練領導力的本質，明確從傳統管理者到教練式領導者的核心轉變路徑。 技能精進​：熟練掌握教練式輔導的四大核心能力（深度聆聽、高能提問、群策群力、精準反饋），并能運用GROW模型解決團隊實際問題。 梯隊構建​：系統學習人才培育的底層邏輯，掌握量產體系、游戲模式、同修文化的落地方法，打造“選-育-用-留”閉環的高效人才梯隊。 經驗沉淀​：通過復盤工具與反饋技術，將個體經驗轉化為組織知識資產，推動團隊持續改進與創新。 實戰應用​：通過案例研討、情景模擬與工具演練，確保所學內容可直接遷移到工作場景，即學即用。

課程開始：組織破冰活動和團建，活躍學習氣氛以打開學員心門。
第1章從管理到教練：激活團隊潛能的底層邏輯
1.傳統管理者的三大痛點：控制欲強、說教多、授權不足；
2.何謂教練與教練領導力；
3.傳統管理者與教練式領導者區別；
4.教練技術的三大核心價值：​潛能激發×文化重塑×戰略落地；
5.教練技術的心理學基礎：​NLP邏輯層次與心智模式突破
6.教練型領導者的三大核心角色：引導者、支持者、賦能者；
7.優秀教練的條件——觀念和能力方面；
8.教練式領導的七步轉型路徑：
明確職責→設定標準→提供培訓→授權實踐→持續修正→開拓新目標→復制能力
9.情境領導力實戰應用​：
員工成熟度四階段模型（D1-D4）與教練風格匹配（S1-S4）；
​角色扮演​：針對不同成熟度員工的輔導話術設計。
第2章以賦代教：教練輔導四大核心技能
1.​教練式領導者的輔導與促動；
以賦代教：教學相長，重在引發頓悟——重點不是教，而是學；
如何促動：六句口訣；
輔導的八大忌語；
OJT教練四步法：說給他聽→做給他看→讓他試試→反饋改進；
案例討論：績效輔導傳統做法與教練做法對比。
2.深度聆聽——聽見需求，看見盲區​
聆聽的四個層級：評價式→保姆式→教練式→深度式；
​3R聆聽模型​：接收（Receive）→反應（Respond）→確認（Rephrase）；
3F傾聽技術​：Fact（事實）-Feeling（感受）-Focus（意圖）；
3.​高能提問——激發思考，導向行動​
未來式問題與開放式問題的設計邏輯；
​五WHY法與擴展性問話技巧​；
SPIN提問法​：現狀→問題→影響→需求；
4.​精準反饋——強化優勢，突破瓶頸​
​BEST反饋法​：描述行為→表達影響→尋求方案→達成共識；
​BIA/BID模型​：積極性反饋與發展性反饋的平衡藝術；
​糾正行為的反饋話術；情景模擬​：對“推諉責任的下屬”進行結構化反饋。
5.群策群力——激發集體智慧
關鍵認知：決策不必追求絕對一致，但要激發參與感；
工具：用ORID焦點討論法提升會議效能；
工具：六頂思考帽（引導多元視角）；
工具：德爾菲法（匿名多輪反饋）；
會議效能：羅伯特議事規則。
​演練​：模擬團隊討論“定戰略目標”，運用六頂思考帽推動討論。
第3章GROW模型：在團隊輔導中的應用
1.教練飛輪模型：​目標共識→現狀分析→方案共創→行動承諾；
1)Goal：目標設定
期望的成果是什么？
SMART原則與OKR對齊；
2)Reality：目前狀況如何
挖掘真相、澄清、理解；
數據收集與關鍵價值鏈挖掘；
3)Options：你有哪些選擇？
探尋備選方案、征尋建議；
六頂思考帽頭腦風暴法；
4)Will：你要做什么？
闡明行動計劃、設立衡量標準、規定分工角色、建立自我責任；
責任RACI矩陣；
2.教練輔導劇本創作​：分組編寫并進行演練實操。
第4章​​賦能激活：點燃激情，釋放潛能
1.​團隊動力系統構建​
​團隊冰山模型​：顯性行為→隱性信念→深層需求；
2.​激勵問題討論：
畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？畫餅方法論；
掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？五維動態圖；
設置獎項，員工不心動，怎么辦？三維期望值；
給予獎勵，認為應得的，怎么辦？雙因素迭代。
3.心理效應激勵：
員工發牢騷，怎么看？牢騷效應；
常批評下屬，怎么看？波特效應；
發現問題，怎么反饋？保齡球效應；
先批評，還是先表揚？阿倫森效應；
關注優秀員工，還是關注落后員工？​
4.授權賦能——通過實踐培養
1)授權討論：
為什么領導者總是很忙、很累？
你正確理解授權了嗎？
為什么授權了，問題還是不少？
2)授權原則：權責對等、權責明確、相互制約、知人善任；
做個安靜拿著地圖的副駕駛；
讓聽得見炮聲的人做決策；
授權人員的選擇：什么樣的人適合授權？
3)授權方法：授權兩大模型；
激勵-指導式授權模型；
權力等級式授權模型；
4)授權步驟：七字法；
5)授權問題：為什么一放就亂、一管就死？
第5章復盤精進：經驗萃取與持續改進
1.復盤的價值：避免重復犯錯，實現持續改進。
知識收割與執行精進；
聯想復盤法；
美軍的AAR法。
2.團隊復盤的原則：工作復盤的類型、流程、原則和障礙；
原則：必然性、及時性、參與性、全面性；
障礙：偏離方向、嫌麻煩、走過場、害怕、文化缺失。
3.團隊復盤的步驟：六個步驟和注意事項；
步驟：回顧目標、評價結果、描述過程、自我反思、他人提問、總結經驗；
4.團隊復盤的工具：問題清單及復盤表單；
KISS復盤法；
5.復盤后，如何萃取經驗：
找金礦：“知識資產”；
深挖井：問場景、問細節、問挑戰；
建結構：將知識結構化、構建思模型。
第6章梯隊建設：打造持續發展的人才隊伍
1.人才培育的三個核心問題
誰是首席培訓官？
一流人才的培育法則；
人才培訓的關鍵密碼。
2.構建量產體系，打造人才梯隊
1)IBM、GE：“我們是人才工廠”
2)師徒制：如何讓新人快速上手？
問題：如何師父帶好徒弟？
3)儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
案例：京東是如何打造“管培生”的？
4)璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
5)輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
案例：谷歌與聯想如何輪崗？
3.建立游戲模式，煉就卓越人才
1)以賽代練：促使人才加速成長
潛力是競爭出來的；工具：紅藍軍制
2)鯰魚效應：激發人才內在活力
“空降兵”來的不只是一個人；
思考：如何對待空降人才？
3)替補體系：催化人才快速蛻變
人才是在“板凳”長出來的；
工具：崗位流動制、見習官制。
4)淘汰機制：迫使人才自主進化
骨干是折騰出來的；
工具：GE活力曲線、人才盤點機制。
4.打造同修文化，加速團隊熔煉
1)共勉：如何讓團隊共同鞭策？
工具：團隊批評機制、團隊夸獎機制
2)共情：如何用行動感染團隊？
視頻案例：卡特教練
3)共創：如何讓群眾教育群眾？
工具：學習社區法
第7章角色扮演：教練對話實戰
說明：情景劇本撰寫與演練：
場景1：員工因薪資不公想離職，如何通過教練技術留住人才？
場景2：兩位部門負責人因資源分配問題爭執不下，影響項目進度。使用GROW模型引導雙方明確目標，分析現狀，探索合作方案，并制定行動計劃。
場景3：項目突發重大失誤，團隊士氣低落，成員互相指責。采用BEST反饋法處理指責行為，通過群策群力工具重建信任，制定改進方案。
場景4：高潛員工提出創新想法，如何用教練技術支持其落地？​ ​（SPIN提問法）​ 

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