【培訓對象】
中層管理者

【培訓收益】
1. 讓管理者明白：自己首先是的人力資源專家！ 2. 讓管理者清楚：培養部屬、發展員工、激勵團隊與業務管理同等重要！ 3. 讓管理者掌握：選人、用人、育人、留人的實戰技巧； 4. 讓管理者懂得：要配合總經理和人力資源部共同開發和發展人力資源。

第一階段：人才的識別、選拔與任用（1-2天）
第1章 人才管理：管理者的核心競爭力
1. 為什么你總是感覺無人可用？
2. 為什么人才賦能越來越受到關注？
3. 商界領袖的人才觀——人才管理的意義和價值；
4. 企業與人才究竟是一種什么關系？
5. 如何建立人才聯盟關系？
明確需求，相互承諾；
把時間投資給員工；
以開放心態相互成就。
6. 人才管理主要包括哪些方面的工作？
7. 人才管理問題的4大缺失；
8. 新時代人才管理與傳統人才管理區別；
乘法領導者；
除法領導者。
9. 人才賦能模型——使其更加能；
D1：釋放團隊潛能；
D2：與人才共同成就；
D３：讓團隊自主驅動。

第2章 人才選拔：最難也是最重要的事情
1. 變招為搶：找人是天底下最難的事情；
精心準備“英雄貼”；
誠心尋聘“千里馬”；
用心參與“搶人大戰”。
2. 外企“掠奪”人才的7種方式；
3. 選聘人才需要做好哪些事情？
4. 什么樣的人，才能算作人才呢？
5. 討論：態度和能力，你選哪一個？
6. 人才標準問題的探索：宏觀標準和微觀標準；
7. 選人常陷的4大誤區。

第3章 人才招聘：如何識別優質人才？
1. 討論：招聘到底是誰的工作？
2. 招聘思維的三個誤區；
招聘是“HR的事”；
招聘的“套娃現象”；
面試的“回復謊言”。
3. 面試事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4. 拒絕“面霸”：面試的巨人，行動的矮子；
5. 如何識別面試時的虛假信息？
6. 借鑒古人“八觀六驗”“六戚四隱” “五視法”；
7. 慧眼識“鷹”的48字真經；
8. 選聘的“行為考察”：辨別五種錯誤的描述；
9. 管理工具：
面試管理五步曲；
經典五問；
STAR面試法。
10. 面試話術的演練。

第4章 人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1. 管理的本質：激發善意；
2. 知人善用：因人而異、因地制宜、因時而動；
3. 領導的用人邏輯：
手表定律：一個員工不能有兩個老板；
責權利心法：領導在做員工的事，員工在討論國家大事；
推功攬過：打妖怪你去，背黑鍋我來；
4. 討論：用人，疑還是不疑；疑人，用還是不用？
5. 科學用人的基本原則；
品德為先，合適為上；
揚長避短，用人所長；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不論資級。
6. 領導用人的5大誤區；
7. 如何任用“準人才”？

第5章 人才開發：如何讓人才價值最大化？
1. 績效=智力X活力；
2. 用人所長：扔掉心中的錯誤放大鏡；
3. 包容多樣性，創造最大合力；
“木匠思維”：如何看透員工規格？
“嚴絲合縫”：如何創造最大合力？
4. 創造員工的最大效能；
權力接受論：權力不是領導給的，是員工給的；
職業生涯：你的公司有“戶口制度”嗎？
組織凈水器：酒與污水定律；
刺猬法則：親密，但不能無間；
5. 有效溝通：鼓舞對方積極行動；
6. 管理工具：KPI（秒表）與OKR（指南針）工作法；
7. 優秀經理人與普通經理人在人才管理上的不同。

第6章 人才激活：如何使人才聯動與敏捷
1. 當提到“組織”，你會想到什么？
2. 領導者最重要的使命就是激活人才；
3. 從蜘蛛組織走向海星組織；
把大組織變成眾多小團隊；
把權力還給員工；
建立自主決策機制。
4. 華為的鐵三角組織；
5. 韓都衣舍的小組單品全能運營體系；
6. 如何打造海星式敏捷組織?
7. “一仆二主”的矩陣組織；
8. 用危機和競爭激活團隊。

第7章 執行賦能：打造自驅性執行力
1. 執行力的兩個評判標準：能動性、創造性；
2. 員工執行不力往往是管理者賦能不夠；
3. 結果定義：清晰、量化、可考核；
為什么必須定義結果？
如何定義結果？它有什么基本要求？
為什么“why”比“how”更重要？
警惕“目標置換效應”；
4. 賦責：千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標；
員工責任心缺失，其問題的關鍵在哪？
——責任稀釋定律：人越多，責任越少！
為什么責任會跳來跳去？
——責任跳動定律：指揮越多，責任越少！
責任心是管理出來的。
——責任機制：一對一、僵化制、回歸制、首問制、承諾制。
5. 督導：深度跟進與有效反饋；
員工不做你希望的，只做你檢查的；（3化原則）
動力來自對結果的反饋；（BEST反饋法）
6. 復盤：以精進之心，改善至完美。

第8章 生態賦能：讓人才“自發展”
1. 建立奮斗者文化：
三個基因：敬畏客戶、崇尚奮斗、利益驅動；
三感文化：基層的饑餓感、中層的危機感、高層的使命感；
三個原則：頭狼是打出來的、群狼是用肉喂出來的、狼性是“折騰”出來的；
三強保障：強勢招人制、強勢培養制、強勢考核制。
2. 鑄就鐵軍型執行文化：
破窗效應；
墨菲機制；
蘑菇定律 ；
熱爐機制。
3. 打造共贏型的協同文化：
內部客戶機制。
羅伯特議事機制。
共同體機制：命運共同體、事業共同體、利益共同體。

第二階段：人才的輔導、培養與發展（1-2天）
第1章 人才培育：培訓是管理者的重要工作
1. 人才培育的意義與價值；
2. 任正非為什么要提高培育下屬的管理權重？
3. 誰才是企業的首席培訓官？
4. 一流人才的培育法則；
5. 人才培訓的關鍵密碼；
6. 情境領導：你是釘子，我用錘子；你是螺絲，我用改錐；
D1熱心的初始者→S1指揮；
D2夢醒的工作者→S2教練；
D3勉強的執行者→S3支持；
D4熟練的貢獻者→S4授權。
7. 四種輔導方式及話術范例；
OJT教練四步法；
輔導時機的把握；
糾正行為的反饋話術；
輔導的八大忌語。
8. 如何做好轉訓工作？

第2章 人才教練：做教練型領導者
1. 為什么滑雪教練可以培養出網球高手？
2. 教練存在的前提：相信人的潛能；
3. 教練與指導的本質變化；
4. 教練技術的兩大關鍵：聽和問；
5. 提問題比教別人怎么做更有益處：五個好處；
6. 案例：有一種領導，叫“元芳，你怎么看？”
7. 案例：諸葛亮是如何敗給司馬懿的？

第3章 人才促動：領導者如何教練下屬
1. 以賦代教：重點不是教，而是學；
促動，讓他產生頓悟；
如何促動：六句口訣。
2. 教練的第一技能：深度聆聽
第四級聆聽；
3R聆聽模式。
3. 教練的第二技能：高能提問
賦能式問話的技巧；
精準提問的七個“抽屜”；
直逼本質的五個“WHY”。
4. 教練的第三技能：群策群力
需要追求意見一致嗎？
兩個群策群力的方法；
如何讓會議碰出火花？
5. 教練式問話演練。

第4章 人才引導： GROW教練模型
1. 何為GROW教練模型
2. Goal：目標設定；
期望的成果是什么；
3. Reality：目前狀況如何；
挖掘真相；
澄清；
理解；
4. Options：:你有哪些選擇？
探尋備選方案；
征尋建議；
5. Will：你要做什么？
闡明行動計劃；
設立衡量標準；
規定分工角色；
建立自我責任；
6. GROW教練模型練習。

第5章 人才梯隊：讓人才“量產化”
1. IBM、GE：“我們是人才工廠”
2. 師徒制：如何讓新人快速上手？
問題：如何師父帶好徒弟？
3. 儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
案例：京東是如何打造“管培生”的？
4. 璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
5. 輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
案例：谷歌與聯想如何輪崗？
6. 人才復制：復制更多的“你”
告訴他該做什么（職責）；
告訴他做好的標準是什么（標準）；
訓練他如何做好（培訓）；
讓他去做（授權）；
反復修正，直到你可以離場（檢討）；
去做更應該做的事（開拓）；
讓他也學會并實踐1-7步驟（復制）！

第6章 人才進化：讓人才“自成長”
1. 以賽代練：促使人才加速成長；
潛力是競爭出來的；
工具：紅藍軍制。
2. 鯰魚效應：激發人才內在活力；
“空降兵”來的不只是一個人；
思考：如何對待空降人才？
3. 替補體系：催化人才快速蛻變；
人才是在“板凳”長出來的；
工具：崗位流動制、見習官制
4. 淘汰機制：迫使人才自主進化；
骨干是折騰出來的；
工具：GE活力曲線、人才盤點機制。

第7章 人才同修：讓人才“自熔煉”
1. 共勉：如何讓團隊共同鞭策？
工具：團隊批評機制、團隊夸獎機制
2. 共情：如何用行動感染團隊？
視頻案例：卡特教練；
3. 共創：如何讓群眾教育群眾？
工具：學習社區法；
4. 問題討論與練習：
如何讓表揚的價值最大化？
如何讓批評產生實際效果？

第8章 人才管理的現實問題探討
1. 當下屬的情緒很低落時，怎么辦？
2. 當下屬工作業績下降時，怎么辦？
3. 當下屬出現重大差錯時，怎么辦？
4. 當下屬工作有挫折感時，怎么辦？
5. 當下屬發生糾紛沖突時，怎么辦？
6. 如何面對說泄氣話的下屬？
7. 如何面對拼命努力卻失敗的下屬？

第三階段：人才的激勵、授權與留用（1-2天）
第1章 人才激勵：領導者的核心能力
1. 思考：下屬工作不得力就是能力不行、素質不好？
2. 思考：關注優秀員工還是落后員工？
3. 員工發牢騷對不對？先批評還是先表揚？物質獎勵創新好么？
4. 領導者的核心能力——激勵團隊追隨；
5. 愿景與考核：夢想歸夢想，績效歸績效；
6. 思考：考核結果還是考核行為？
7. 看電影學激勵。

第2章 激勵原理：發現需求，滿足需求
1. 畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？
畫餅理論：“餅太大了，我消化不了”。
2. 掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？
需求層次論：對癥下藥、量體裁衣；
3. 設置獎項，員工不心動，怎么辦？
期望理論：激勵水平=可能性X關聯性X渴望度；
4. 給予獎勵，認為應得的，怎么辦？
雙因素理論：巧妙處理“應得”和“太好”；
5. 公平理論：不是多與少，而是公平性；
6. XY理論：左手激勵，右手壓力。
7. 討論：員工工資是否應該透明？

第3章 激勵策略：少花錢的實用方法
1. 鼓掌激勵法：到底鼓多少下？
2. 演講激勵法：視頻賞析：羋月和華爾街之王；
3. 贊賞激勵法：明確到某個點，高聲“廣播”，真誠并恰如其分；
4. 反饋激勵法：工作最大的動力源自對結果的反饋；
5. 感情激勵法：經營心靈，套牢熱情；
6. 榮譽激勵法：承認貢獻、頂著光環、賦予認同、名字命名；
7. 參與激勵法：讓員工有參與感；
8. 負面激勵法：“以罰代教”。
9. 激勵訓練與演練。

第4章 激勵機制：管理者實用的機制
1. 目標激勵法：工作目標指引；
2. 培訓激勵法：給優秀員工培訓機會；
3. 晉升激勵法：晉升可造之材；相馬更賽馬，有為就有“位”。
4. PK激勵法：游戲互動，體驗感悟；
5. 危機激勵法：制造有挑戰性的環境；淘汰不思進取者；給員工“良性壓力”；
6. 績效激勵法：360度評估；
7. 二八激勵法：讓榜樣的力量驅動團隊的潛力；
8. 視頻賞析：周瑩如何激勵團隊。

第5章 獎金激勵：如何有效分配獎金？
1. 如何分配獎金，才能讓員工如狼似虎？
2. 銷售拿豐厚提成，公司卻在快速失血，怎么辦？
3. 公司想要全國市場，團隊只去“北上廣深”，怎么辦？
4. 公司要拼命搶市場，銷售卻藏起食物慢慢吃，怎么辦？
5. 花樣翻新的銷售獎金，讓員工目光短淺，行為扭曲，怎么辦？
6. 獎勵權重：錢花到哪里就是重視哪里，時間花給誰就是重視誰。

第6章 關于授權：不懂授權，你會把自己累死
1. 問題討論：為什么領導總是很忙、很累？一份簽字最多幾個人較好？
2. 你正確理解授權了嗎？為什么管理者必須要授權？合理授權的益處是什么？
3. 授權的7個心態和授權者應該做什么；
4. 把握授權的最佳時機；
5. 授權工作中常見的問題及別讓授權失控；
6. 授權的范圍的不能授權的事項。

第7章 如何授權：授權方法不對，努力白費
1. 什么是充分授權？
2. 我們應授權給誰？
春江水暖鴨先知；
讓聽得見炮聲的人做決策；
如何選擇合適的賦權人選？
3. 不要“搶”員工的責權利
為什么他們喜歡指揮“駕駛員”？
如何做個安靜拿著地圖的“副駕駛”？
如何盡量讓員工去表現？
4. 掌握兩大授權模型：
5. 授權七字法：
選：選擇最合適的人 /情境領導/人才標準/.授權對象的判斷要點；
講：明確目標和責任 /責任稀釋定律/責任跳動定律；
給：能放開的具體權限；
看：看著干 /“遠看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：進度、質量、違規；
評：評好壞 /即時反饋；
6. 一放就亂、一管就死，怎么辦？
7. 授權訓練與演練。

第8章 如何留住關鍵人才
關于人才流失：辯證看待流失問題
1. 什么才是對公司的忠誠？
2. 什么原因使人才不愿意待下去？
3. 員工流失率：沒有解雇過員工，不是好管理者；
4. 關于留人，領導者要做好哪些方面的工作？
5. 面對人才跳槽的現實應做哪些準備？
6. 離職背后關鍵數字給人力資源管理帶來的啟示；
7. 工具：阿里人才盤點制、六YU攻略。
留人留心：人才挽留的六個方法
1. 通過HR引導——將心比心；
2. 通過管理造人——吸星大法；
3. 通過文化凝聚——欲走不能；
4. 通過待遇挽身——“金手銬”；
5. 通過感情穩心——以心交心；
6. 通過事業留人——職業目標。
離職面談：多一個朋友，少一個敵人
1. 對于離職的人才，到底留不留？
2. 人走茶不涼：離職面談的3個注意事項；
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4. 工具：離職管理五步曲；
5. 離職面談演練與訓練。

 

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