【培訓對象】
戰略決策發起者和實施者、部門管理者或骨干人員、項目群（項目集）負責人、項目總監、項目經理、PMO（項目管理辦公室）人員等

【培訓收益】
掌握多項目千量級任務進度、質量的精細化、資源平衡分配、統籌協調的方法； 掌握大型技術團隊提升資源有效利用率的方法。 升維思考，建立戰略和收益導向、干系人爭取、項目治理的思維方式和全局視野； 理解業界多項目管理實戰的理論框架和實踐方法，提升多項目管理的執行力； 對于單項目管理者，對于項目層面無法解決的風險和問題，掌握有效整合組織內各方力量有效突破的解決途徑； 對于多項目管理者，掌握如何建立多項目升級機制，從而既有效釋放自身壓力，又確保不降低管控力度。

導入：多項目管理環境下的常見問題和困惑
開篇案例：某商業銀行投資政府公眾服務及普惠金融服務建設項目集
第一講：多項目管理的戰略思維和實踐
一、厘清關鍵概念
——項目組合、項目集和項目管理三者間的交互關系
轉變觀念：項目集和項目分界不在項目本身，而在于管理思路
二、建立高層概覽：組織戰略、項目集管理和運營管理之間的關系
案例分析：介紹案例背景—包括多個子項目集、項目的大型項目集，百團千人大戰
3. 建立核心理念：聚焦組織的商業價值
三、認識關鍵角色
1. 項目集經理
2. 項目集發起人
3. 項目集管理辦公室
四、構建全局視野
1. 認識項目集管理績效域
績效域一：項目集戰略一致性
績效域二：項目集收益管理
績效域三：項目集干系人爭取
績效域四：項目集治理
績效域五：項目集生命周期管理
2. 項目集管理績效域的交互關系
提升思考層面：戰術→戰略
案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實現→愿景模糊，戰略動搖→通過治理架構找到破局切入點
五、顛覆式思維方式的更新：項目集VS項目
1. 不確定性：難以度量控制VS. 可以度量控制
2. 對待變更：積極響應變更VS. 嚴格控制變更
案例分析：一切看似正常，億級規模的項目集中途擱淺，如何面對不確定性？堅持初心，還是改轅易轍？

第二講：項目集戰略一致性
一、項目集商業論證：決定做VS不做
1. 建立項目集方向：評估干系人期望，明確項目集使命
2. 執行初始評估：明確項目集目標、需求和風險
案例分析：項目集的技術可行性論證
3. 識別項目集收益：明確項目集范圍
4. 估算高層級財務（非財務收益）
案例分析：項目集經濟可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！
5. 評估組織能力：確認可行性、準備情況
6. 確保戰略一致性：對齊組織戰略、目標、優先級、愿景和使命
案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯誤買單！
二、環境評估
——洞察項目集“內部”和“外部”環境的影響因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環境評估中找答案！
三、項目集風險管理策略
1. 風險初步評估
2. 風險應對策略——上報、規避/開拓、轉移/分享、減輕/提高、接受
——最大化實現收益，為變革而開拓戰略機會
案例分析：比不可識別的風險更危險、更隱蔽的不確定性，如何評估？
案例研討：全新的技術平臺—高風險高回報！開拓，還是求穩？
四、項目集章程：項目集的“準生證”
陳述：高層級的項目集成本、里程碑進度、收益
啟動：獲得組織批準和授權
案例分析：項目集掛起5年后，重啟項目，改弦更張，調整戰略方向
五、建立高層面路線圖
案例分析：項目集路線圖，項目經理需要關注嗎—一個埋頭苦干的項目經理，卻沒走在項目集路線上！

第三講：項目集收益管理
一、收益識別、分析與規劃（四步）
第一步：識別、協調貫穿項目集的協同關系
第二步：識別、描述商業收益
第三步：建立項目集基準，明確收益度量指標和度量方法
工具：《收益登記冊》（Benefits Register）
基本信息：收益編號、收益描述、受益人、收益負責人、收益之間依賴關系、有哪些項目/工作產生、權重信息
收益度量信息：業務KPI、當前水平、期望水平、計劃實現時間、如何度量、何時度量
工具：《項目集架構》——展現收益與子項目集、項目的權重分析和量化關系
工具：《收益實現地圖》——展現產品→產出→業務變革→收益→戰略目標之間的關聯關系
案例分析：項目集收益相關文件（包括《收益登記冊》、《項目集架構》和《收益實現地圖》）
實戰演練：建立項目集收益畫布
第四步：把商業收益映射到項目集計劃
工具：《項目集路線圖》
二、收益交付
工具：《收益登記冊》，更新項目集收益實現信息，包括收益實現時間、收益實現水平
案例分析：驚心動魄的超大型項目集切換投產—200個投產任務、1800個投產步驟、N個投產指令，確保萬無一失！
三、收益移交、維持
1. 制定項目集收益移交計劃：移交運營后—確保收益可持續
2. 制定項目集收益維持計劃：完成項目集后—確保收益可持續
3. 確認戰略目標的實現
確認：組件項目的收尾、移交和整合
確認：滿足或超過收益實現標準
工具：《收益登記冊》、《收益實現計劃》
案例分析：特殊的項目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！
案例研討：五年一遇的罕見技術故障，風險是大還是小？你敢忽略嗎？
案例分析：超大型項目的投產應急響應機制

第四講：項目集干系人爭取
一、識別、分析項目集干系人
1. 識別16種項目集干系人
2. 建立《項目集干系人登記冊》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→錯判關鍵干系人的權力
實戰演練：制作《干系人分析方格》，分析戰略調整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：試點后出現重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？
二、創建干系人爭取計劃
工具：《項目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析：項目集的關鍵干系人—業務部、研發部、運維部、項目管理部的部門墻和持續性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促進干系人參與，確保干系人支持
1. 建立并維持項目集的可見性
2. 明確并維持與干系人的溝通
3. 加強與干系人的友好關系，提高他們的支持力度
4. 項目集相關方溝通
案例分析：大型項目集溝通管理策略（會議溝通規劃、會議管理規程、待辦事項跟進規程、工作報告規程、同行評審規程、郵件溝通規范、即時通訊溝通規范、文檔溝通規程、交付物提交規范、各層級信息流向圖）

第五講：項目集治理
一、項目集治理實踐
1. 制定項目集治理計劃
2. 建立項目集升級政策和程序
案例分析：喜歡一步到位，層層升級豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉團隊的頑固思維習慣？
3. 開發和利用項目集信息系統
案例分析：項目集配置管理策略（存儲規劃、安全、權限控制）
4. 建立項目集知識庫（識別和應用經驗教訓）
5. 建立項目集評審機制（階段關口評審、定期健康檢查、技術評審、管理評審）
案例分析：項目集評審計劃、評審過程和相關模板
6. 評估項目集關鍵績效指標（監控收益實現）
7. 監控商業環境和收益（確保戰略一致性）
8. 定期評估高層級風險（更新風險管理計劃）
9. 項目集批準、簽署和啟動
10. 項目集組件的啟動和移交
11. 項目集的監督、報告和控制
12. 項目集收尾
二、項目集治理必須遵循的4個原則
原則一：為項目成功確定唯一終責點
原則二：服務交付主權決定項目主權
原則三：確保干系人管理與決策活動分離
原則四：確保項目治理與組織治理分離
案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？
三、項目集治理六大角色
角色一：項目集發起人
角色二：項目集指導委員會
角色三：項目集管理辦公室
角色四：項目集經理
角色五：項目經理
角色六：其他相關方

第六講：項目集生命周期管理
一、項目集生命周期概述
1. 項目集階段
2. 項目集活動
映射：“項目集生命周期”與“項目集活動”的對應關系
3. 項目集整合管理
討論：從項目經理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？
案例分析：項目集統籌協同管理—覆蓋80個跨組織技術團隊的聯調計劃，如何制定和落實？
案例研討：項目經理“沒犯任何錯”，項目卻失敗了，為他人的錯誤買單，冤不冤？
二、項目集定義階段
1. 項目集構建活動
第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項目的成功標準
第二步：開發《項目集章程》
案例分析：《項目集章程》、三個子項目集的《項目集章程》
第三步：根據戰略目標定義高層級“項目集范圍”
第四步：制定高層級“項目集里程碑計劃”
第五步：建立項目集核心團隊，明確角色和職責
案例分析：項目集的組織結構，包括整體項目集、3個子項目集、各層級PMO
案例研討：關鍵供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結構上找根源
第六步：召開項目集啟動會議
2. 項目集規劃活動
第一步：制定詳細的《項目集范圍說明書》
第二步：開發《項目集WBS》，規劃可交付成果并分配項目集任務
案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項目困局！
第三步：整合組件項目計劃，建立《項目集主進度計劃》（Program Master Schedule）
案例分析：展示三個子項目集的主進度計劃、接口聯調計劃
第四步：平衡項目集資源需求，促進組件項目之間的協同
第五步：建立項目管理信息系統PMIS，促進協同并節約資金
第六步：建立問題監控和升級機制
第七步：監控項目集和項目的關鍵資源，并加強激勵
案例分析：人員入場離場環節管控，嚴格把控入場關—準確判斷關鍵角色的勝任力
案例研討：洞察干系人的態度和動機，發現項目集偏離主航線的風險
第八步：定義關鍵績效指標，實施范圍和質量管理
第九步：定義出口標準，制定整合、移交和收尾計劃
三、項目集收益交付階段
1. 治理組件項目——組件、評估、關閉
2. 管理項目集
1）部署統一的標準、資源、基礎設施、工具和過程，以建立信息一致性
案例分析：破解多項目資源統籌協調的難題
2）建立溝通反饋過程，持續獲得經驗教訓
案例分析：競爭對手之間，如何建立知識共享的團隊氛圍，防守 VS. 協同？
3）培訓、教練、輔導和認可團隊成員，以提升團隊承諾
案例研討：上百個供應商（存在競爭關系）組成的大型技術團隊，如何實現“一個團隊和一個夢想”？
4）執行項目集管理計劃并審計，確保符合干系人期望
5）維護項目集當前信息，評估項目集狀態
6）整合項目和項目集數據，報告項目集績效
案例分析：對于技術復雜、不確定性強的解決方案，如何選擇外部供應商？
案例分析：大型項目集跨組織的技術團隊，如何解決工作方式、文化融合問題？
案例分析：步步為營，嚴格把守產品質量關—測試規劃、執行和監控
3. 監控項目集
1）分析項目集偏差和趨勢，識別糾正措施和機會
案例分析：包含幾千個任務的項目集，如何準確度量項目集的整體進度？
實戰演練：制定超大量任務進度、質量管控機制
案例分析：給項目科學算命：落后的項目能夠重回正軌嗎？
案例分析：百團大戰，千人團隊，每個人都有效利用了嗎？如何準確分析資源有效利用率？
2）更新項目集計劃，以有效部署資源，落實糾正措施
3）管理項目集層級的問題，包括HR，財務，技術和進度
4）按照變更管理計劃管理變更
5）對項目集變更和推薦決策進行影響評估
6）按照風險管理計劃管理風險
四、項目集收尾階段
1. 啟動項目集收尾活動
2. 完成項目集績效報告，確定項目集績效
3. 陳述項目集績效報告，進行項目集后評估
4. 報告經驗教訓，完成知識庫歸檔
5. 項目集采購、財務收尾
6. 項目集資源移交
7. 執行項目集和組件項目的移交、收尾計劃 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
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