第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點：
1.1供應鏈管理的底層邏輯
1.2供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3供應鏈管理的核心要素
1.4供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
1.5供應鏈優(yōu)化的常見誤區(qū)
1.6利潤導向&客戶導向雙輪驅動
1.7供應鏈優(yōu)化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日豐管業(yè)
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1企業(yè)供應鏈典型的3個層次與水平
2.2供應鏈運作參考模型SCOR
2.3SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.4什么是集成供應鏈(ISC)
2.5供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”
2.6新型的伙伴關系（六個供應鏈協同）
2.7實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
2.8集成供應鏈（ISC）業(yè)務架構和系統雛形

模塊三：供應鏈為什么要集成運作
要點：
3.1不確定性是一個令人討厭的幽靈
3.2端到端的供應鏈有多復雜
3.3打破部門職能間的“墻”并協同起來
3.4集成供應鏈上優(yōu)勢不容易復制，是形成核心能力的好地方
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹
要點：
4.1華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
4.2華為供應鏈成熟程度評估
4.3華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
4.6基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
4.7華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：建立計劃、銷售、客戶交互機制，提升產品交付能力

模塊五 ：架構供應鏈-分析與尋找供應鏈的核心改進點
要點：
5.1確定供應鏈的核心改進點
5.2方案設計的主要原則
5.3集成供應鏈（ISC）方法論框架與模型

模塊六：差異化的供應策略&庫存策略
要點：
6.1客戶分類、產品分類
6.2差異化的供應策略、優(yōu)化庫存結構（庫存策略）
6.3如何從保障交付、降低庫存二個維度，優(yōu)化庫存結構
如何大幅縮短80%的成品（或物料）的供應周期
如何將80%的成品（或物料）的庫存降到最低
案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利
練習1.1：制定差異化的供應策略&優(yōu)化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯.

模塊七 ：可執(zhí)行的銷售預測方法
要點：
7.1為什么要有銷售預測
7.2銷售預測的前提條件
7.3銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別
7.4常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析
7.5基于供應策略和庫存策略的、可執(zhí)行的銷售預測制定方法
7.6銷售預測人員如何設置
7.7銷售預測的準確性如何衡量
7.8誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)
練習1.2：可執(zhí)行的銷售預測制定方法

模塊八 ：需求的確定與產銷協同（S&OP）
要點：
8.1什么是S&OP
8.2為什么要有S&OP（帶來的好處…）
8.3S&OP的通用流程與適用性分析
8.4S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴
8.5S&OP的策略、方法與規(guī)則
8.6可執(zhí)行的需求的確定與產銷協同（S&OP）方法
案例講解：DELL、寶潔、Philips、東莞ATL
練習1.3：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

模塊九：建立計劃、銷售、生產交互機制，提升產品交付能力
要點：
9.1不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
9.2打破計劃、銷售、生產之間的分割狀態(tài)
9.3優(yōu)化庫存結構，是擺脫預測準確性依賴的關鍵
9.4如何準確地制定供應計劃與安全庫存計劃
9.5如何制定生產均衡、形成批量的主生產計劃
9.6S&OP指導下的五級計劃運營體系
9.7建立適時的物控體系
9.8建立計劃、銷售、生產交互機制，提升產品交付能力
練習1.4：制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系
案例講解：易事特、方太、日豐
對標討論1：對于不同類別的產品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

第三部分：建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力

模塊十 ：可執(zhí)行的物料預測&計劃方法
要點：
10.1物料預測&計劃的底層邏輯
10.2物料分類：將基本需求與變動需求相分離
10.3統計預測與需求計劃相結合
10.4關鍵：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.5建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
10.6物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI流程框架
10.7大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料供應解決方案
如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
10.8建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力

模塊十一 ：供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
11.1什么是采購技術
11.2什么是供應商協同（JIT/VMI）
11.3如何將80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）
11.4供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5采購技術&供應商協同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

第四部分：配置&集成供應鏈、無縫銜接IT系統

模塊十二：配置&集成供應鏈
要點：
12.1打破供應商、公司、客戶之間的分割狀態(tài)
12.2根據客戶及產品類型配置其差異化的供應鏈
12.3集成供應鏈優(yōu)化與實施的方法、步驟
12.4集成供應鏈藍圖
12.5先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。

模塊十三 ：無縫銜接IT系統
要點：
13.1信息化建設的前提與路徑
13.2典型的流程&IT系統架構
13.3集成供應鏈信息流模型
13.4未來的供應鏈模式（數字化集成供應鏈）
對標討論3（供應鏈營運）：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。

附：課堂上的精彩語句
1、不要為訂單驅動所迷惑，按訂單驅動肯定會交付不好，并產生很大的庫存
2、不要寄希望于預測訂單的準確性，因為市場環(huán)境將越來越不支持
3、對計劃/調度流程&方法論進行再設計的指導原則非常簡單，但確實非常重要的
4、盡量將市場需求做準確，這樣在保證交付前提先，成本降低5%
5、需求為導向的供應鏈，降成本潛力在3.4%
6、供應鏈上的采購和銷售端，時間成本和比例遠遠超過生產過程
7、集成供應鏈模型：保交付，降庫存，減少呆滯，提升產能和品質
8、根據每個產品的歷史發(fā)貨與需求波動，對產品進行細分，并進行分類
9、運用80/20原則同時對產品和客戶進行分類，確定優(yōu)先級
10、從產品品質&訂單數量，供應前置時間&需求確定性兩個方面，確定供應策略
11、從保障交付\降低庫存\利潤最大化三個維度，在客戶分類，產品分類，差異化的供應策略基礎上，確定庫存策略（優(yōu)化庫存結構）
12、庫存和缺貨取決于企業(yè)的整體運營水平是結果，而不是根源
13、不能把銷售預測與銷售目標，銷售計劃混為一談
14、預測總是有偏差的，但這并不妨礙預測的制定和對預測的使用
15、避免將預測偏差歸咎于預測人員
16、供應鏈應減少對預測的依賴，提高自身業(yè)務反應能力
17、必須MTS和MTO方法相結合
18、庫存是解決不同層次之間供需矛盾的最后手段
19、實施分類物料的供應策略，是驅動物料供應高效運作的關鍵
20、建立適時的物控體系的關鍵在于：必須用方法論建立一套工具表（可固化成IT系統），在決定計劃數量的時候就能夠自動判別缺貨或呆滯，將控制前移在計劃下達時，而不是每月檢查一次庫存和呆滯（避免查出來了也沒有太多辦法了）。
21、主計劃的龍頭作用，主計劃的協同作用和能力，將保證在整個供應鏈層面，保障交付，降低庫存，減少呆滯。

 周文來老師

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